La Empresa Virtual

La Empresa Virtual como Conclusión del Proceso

de Transformación Empresarial

Félix Cuesta Fernández

Instituto de Empresa y de la Universidad de Alcalá, Pza. San Diego, s/n - 28801 Alcalá de Henares,

Madrid

e-mail: fcuesta.cvae@telefonica.net

Breve resumen

La alternativa de una “empresa virtual” representa una preocupación de los especialistas en este

dominio, sobre todo en las condiciones de una auténtica explosión de la cooperación entre empresas,

apoyándose en las nuvas tecnologías de la informacíon. Este trabajo presenta un “Modelo conceptual”,

el modelo Trébol, por lo cual la “empresa virtual” es una red temporal de empresas que se unen para

explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las

empresas que forman la red, y que responde a las necesidades de flexibilidad típicas, facilitando la

adaptación en conocimiento, pero manteniendo y el control desde el “core” de la empresa.

Palabras llave: empresa, red, mercado, proceso, apoyar(se), cooperación

Introducción

Una de las principales características del mercado actual es la situación de cambio permanente y

además a gran velocidad, lo que provoca una gran incertidumbre en los entornos en los que las

empresas tienen que realizar su actividad económica, lo que obliga a que las empresas tengan

que mantenerse en una situación de adaptación continua, convirtiendo el proceso de dirección

en un proceso continuo de “change management”, muy a diferencia del pasado en el que la

lentitud de los cambios de los entornos facilitaba la posibilidad de establecer estructuras

empresariales rígidas y estables.

Esta situación de cambio rápido y continuo ha acentuado las situaciones de crisis, auténticos

catalizadores de los procesos de transformación1 y así, mientras en el pasado existía un

porcentaje mayoritario de crisis estratégicas que facilitaba a las empresas el cambio evolutivo

mediante metodologías de desarrollo organizativo, en el mercado actual las crisis son cada vez

más de resultados y de liquidez lo que obliga a cambios radicales, facilitados por metodologías

de reingeniería de procesos.

Consecuentemente, los procesos de transformación de las empresas en el pasado eran fácilmente

digeridas por las personas que se integraban en el proyecto empresarial, pero los cambios

1 T h om, N. - Management del cambio. Elementos básicos para un change management integrado y

diferenciado, Working paper N° 266 del IDOE de la Universidad de Alcalá, Alcalá de Henares, marzo,

2000

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radicales, si además son continuos, dejan a las organizaciones exhaustas por lo que el modelo de

empresa tradicional entra en una crisis profunda, dando paso a un novedoso modelo de empresa,

la empresa virtual, la cual más allá del mero “outsourcing”, es la auténtica explosión de la

cooperación entre empresas, apoyándose en las nuevas tecnologías de la información como

facilitadores y soporte eficiente del modelo.

Pero la cooperación eficiente entre empresas es posible sólo cuando éstas han pasado por un

proceso de “refocussing”, es decir, si se han despojado de las funciones y actividades en las que

no son especialmente eficientes, concentrándose en su “core business” y generando una cultura

que facilite la cooperación, apoyándose en sus competencias esenciales2.

La implantación de una empresa nueva que cumpla estas condiciones es relativamente sencilla,

pero la auténtica dificultad que se presenta a los directivos y a los empresarios es, cómo

partiendo de una empresa tradicional se puede llegar a un modelo de empresa virtual y además

cuál debe ser el modelo concreto de empresa que facilite la realización eficiente de su actividad

económica en un entorno de mercado como el actual que podemos calificar de saturado,

maduro, microsegmentado, globalizado, especialmente competitivo y cambiante.

El objetivo de este artículo se centra en la presentación de dos modelos que sirvan de

orientación al directivo y al empresario3:

o el primer modelo es el de una empresa virtual concreta, el modelo COSMOS2, que el autor

entiende como alternativa especialmente eficiente.

o el segundo modelo es el del proceso de transformación de la empresa tradicional a la

empresa virtual, donde el autor presenta los cambios que deben producirse en las diferentes

variables que componen la globalidad de una empresa.

Como reflexión final se propone la comparación entre los valores que adoptan las diferentes

variables en la empresa tradicional y en la empresa virtual, de tal forma que facilite al directivo

o empresario posicionarse y así concluir en las auténticas posibilidades de la transformación de

su empresa, tanto en forma como en tiempo.

Modelo Conceptual

Hemos calificado a la empresa virtual de modelo novedoso y no nuevo ya que el concepto de

virtualidad nace con la primera externalización de las actividades de la empresa y ya sus

antecedentes formales los encontramos en la década de los 80 en diferentes trabajos de Peter

Drucker4, quien sin mencionar explícitamente la empresa virtual, la está definiendo y

referenciando, argumentando el agotamiento del modelo de empresa tradicional, comenzando a

establecer un paralelismo claro entre las empresas y los equipos deportivos, muy a diferencia de

la empresa tradicional donde su auténtico referente era el ejército, es decir, que los modelos

jerárquicos y rígidos empiezan a ceder protagonismo ante modelos más flexibles.

Pero es a finales de la década de los 80 cuando Charles Handy5 define el concepto de empresa

virtual, a través de tres modelos organizativos, donde destaca el modelo Trébol, en el cual el

autor reflexiona sobre el hecho de que las empresas se componen de tres grupos de personas

muy diferentes, con diferentes expectativas, que deben ser dirigidos de forma diferente, pagados

de forma diferente y organizados de forma diferente (figura 1).

2 H a me l , G., P r a h a l a d , C.K. - Compitiendo por el futuro, Ed. Ariel, Barcelona, 1995

3 C ue s t a , F. - Los procesos de transformación de las estructuras empresariales. De la empresa

tradicional a la empresa virtual, tesis doctoral, Alcalá de Henares, 2002

4 D r u c k e r , P. - The coming of the new organization, en Harvard Business Review; Jan-Feb, 1988

5 H a n d y , C. - The age of unreason, Ed. Random House Group, London, 1989

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Fig. 1. Modelo Trébol

Handy concluye en este modelo reflexionando sobre el hecho de que las empresas realizan

internamente no más del 20% de las actividades de generación de valor, mientras que el 80% se

realizan externamente, es decir, en colaboración con otras empresas.

De esta forma las empresas se componen de un “core business” de reducida dimensión con

personal absolutamente involucrado y comprometido con el proyecto empresarial y con total

disponibilidad, que son complementados con otras empresas subcontratadas de forma estable y

por fin con un grupo de fuerza de trabajo flexible que permita absorber los efectos de la

estacionalidad, los picos y valles, etc.

Como último punto reflexiona sobre el autoservicio como instrumento de integración de los

clientes dentro de la cadena de valor de la empresa, realizando parte del trabajo que debería

realizar la empresa.

Este modelo responde a las necesidades de flexibilidad típicas de entornos inciertos y

cambiantes, optimizando el adecuado dimensionamiento y estructura de costes de la empresa y

facilitando la adaptación en conocimientos, pero manteniendo el control desde el “core” de la

empresa.

A comienzos de los 90 se aproximan múltiples autores al concepto de empresa virtual de

manera formal proponiendo una mayor flexibilidad en la concepción de la empresa virtual6 a la

que también denominan empresa modular7 y que coinciden en general en una definición más

amplia o más bien más abierta que la propuesta por Handy proponiendo por tanto que la

empresa virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad

específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que forman la

red.

En definitiva un tipo de empresa adhocrática, es decir que sólo tiene sentido cuando existe una

oportunidad de mercado que así la justifica y esta además se configura de tal forma que su

estructura de costes y de conocimiento debería ser el óptimo en cada caso, ya que solo se

integran en ella los componentes ideales u óptimos (figura 2).

6 Da v i d o w , W.H., Mal o n e , M. S. - The Virtual Corporation, Ed. HarperBusiness, New York,

1992; B y r n e , J.A. - The Virtual Corporation en Business Week, Feb. 8, 1993

7 T u l l y , S. - The modular corporation en Fortune, Feb.8, 1993

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Fig. 2. Empresa virtual

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