Magenes De La Organizacion

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UNIVERS IDAD DE LA RE PÚBL ICA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

LICENCIATURA DE TRABAJO SOCIAL

PSICOLOGÍA SOCIAL I

Curso 2004

Documento 16

Gareth Morgan

IMÁGENES DE ORGANIZACIONES

(Selección y comentarios de Antonio Pérez García)

Aunque la mayor parte de los ejemplos introducidos por Morgan proviene

del mundo de la empresa, será bueno recordar que valen también

para otros tipos de organizaciones. Hasta para las menos “capitalistas”.

Veamos cómo presenta Morgan las imágenes de la organización que ha

seleccionado.1

[1: Máquina]

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como

máquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones

se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista del

pensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una

organización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tenemos

generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas

entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explícita,

estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Hablamos

de las organizaciones como si fueran máquinas y por tanto tendemos

a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente,

exacta y predecible.

En ciertas circunstancias [...] un modelo mecanicista de la organización

puede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero en otros casos

puede traer consecuencias desafortunadas. Es importante comprender

cuando y como estamos empleando un pensamiento mecanicista, y así

1 Para un resumen de las art iculaciones ent re las imágenes generatrices y las posturas

teóri cas vinculadas con ellas, ver en la misma obra las “Notas bibliográficas”, que

son bastante más que una bibliografía (333-372).

2

como muchas teorías y grandilocuentes ideas populares sobre organizaciones

soportan este pensamiento.2

La figura de Frederick Taylor viene inmediatamente a la cabeza cuando

evocamos la imagen mecanicista. También, como lo remarca Morgan, la

de su tocayo Federico el Grande de Prusia, genio entre otras cosas de la

organización militar, y la coincidencia no es casual ni determinada por

la homonimia.

Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado

con su personalidad. A su muerte, en 1915, había ganado la reputación

de “El mayor enemigo del trabajador” […]

Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse

como sigue:

1. Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que

ha de hacer el trabajador al directivo . El directivo deberá pensar en

todo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando las

tareas de la realización al trabajador.

2. Utilizar métodos científicos para determinar el modo más efi ciente

de realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia,

especificando de modo preciso como debe realizarse el trabajo.

3. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado .

4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo ef icientemente.

5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido

los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido

los resultados apetecidos.3

¿Funciona?

Las ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina como una metodología

de la organización son un reflejo de las ventajas y limitaciones

de la organización mecani cista en la práctica.

Las ventajas pueden enunciarse muy simplemente. Para la formulación

mecanicista de una organización, trabajarán bien, solamente, en las condiciones

en las cuales las máquinas trabajen bien:

a) Cuando hay una tarea lineal para realizar.

b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el

esperado.

c) Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y ot ra

vez.

d) Cuando la precisión es una premisa.

e) Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte

como se le ha asignado. […]

Sin embargo, a pesar de [sus] éxitos, la fórmula mecani cista tiene severas

limitaciones, entre otras:

2 Ibíd. , 12.

3 19-20.

3

a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para

adaptarse al cambio de circunstancias.

b) Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.

c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo,

los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar

preferencia sobre los objetivos de la organización.

d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente

en aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica. 4

Concluyendo:

Las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado increíblemente

populares, en parte a causa de su eficacia en la realización de numerosas

tareas, pero también por su capacidad de reforzar y sustentar

particulares modelos de poder y control. La metáfora de la máquina tiene

un atractivo especial entre los g rupos e individuos que desean ejercer un

estrecho control sobre las personas y sus actividades […] Sin embargo,

puede haber una pequeña duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios

sociales que traerán muchos problemas a las organizaciones basadas

en diseños mecani cistas .5

Será bueno recordar que las teorías sistémicas son enviadas por sus críticos,

con demasiada facilidad, a la gran bolsa del mecanicismo. Las máquinas

producidas por el hombre son sistemas, más allá de toda discusión.

Pero, como veremos, la imagen de la máquina no es la única en

acoplarse con algún tipo de modelo sistémico.

[2: Organismo]

La alternativa más inmediata es la que ofrece un tipo de sistema que parece

despegarse de las connotaciones menos aceptables del mecanicismo:

la de un ser viviente, de un organismo. Así lo presenta Morgan:

Vamos a hablar de las organizaciones como si fueran organismos. Nos

encontramos pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en un

medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades.

Y si miramos al mundo organizacional comenzamos a ver que es posible

identificar distintas especies de organizaciones en diferentes clases

de ambientes o entornos; igual que encontramos al oso polar en las regiones

árticas y al caimán en las aguas pantanosas, observamos que ciertas

especies de organizaciones están mejor “adaptadas” a unas condiciones

específicas ambientales que a otras. Vemos que las organizaciones

burocráticas tienden a trabajar más eficazmente en entornos que de algún

modo están protegidos o son estables y que ot ras especies diferentes se

encuentran en regiones más turbulentas o competitivas, tales como los

4 23-25.

5 28.

4

entornos altamente tecnificados como fi rmas aerospaciales o la industria

elect rónica. 6

La biología acude prestamente a cerrar la brecha que las insuficiencias

del mecanicismo fisicalista deja abiertas a la crítica, sin poner en peligro

el aura cientificista que rodea a la primera imagen. Al fin y al cabo, los

organismos tal vez no sean sino máquinas sui generis, sistemas una vez

más, pero abiertos. 7

[...] exploraremos estas ideas mostrando cómo la metáfora orgánica ha

ayudado a los teóricos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales,

las organizaciones como “sistemas abiertos”, los procesos de

adaptación de la organización al entorno, el ciclo de vida organizacional,

los factores que influyen en la salud y el desarrol lo de las organizaciones

y las relaciones entre las especies y su ecología. 8

La metáfora es multivalente: calza como guante con el “descubrimiento”

de las relaciones entre los individuos y su ambiente laboral, así como

con la búsqueda de cuáles son las necesidades humanas que la organización

debe satisfacer para motivar a los trabajadores (piezas clave, ambas,

del movimiento de las Relaciones Humanas), pero también (ya en

plena vigencia de la analogía) para entender el cambio en la organización

como función de sus relaciones con el ambiente social más amplio,

o para concebir sin dificultad diversas “especies” de organizaciones, así

como los procesos evolutivos de los que emergen. Las rigideces del mecanicismo

comienzan a quedar por el camino. “Sistema abierto”,

“homeostasis”, “entropía y neguentropía”, “estructura, función, diferenciación

e integración”, “variedad requerida”, “equifinalidad”, “evolución

del sistema”, pasan a ser términos usuales en los lenguajes que

nacen de la imagen del organismo9. Un criterio presuntamente científico

viene a fundar una escala de valores aplicables a la organización

y sus destinos: el de “salud organizacional”

...