Magenes De La Organizacion

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UNIVERS IDAD DE LA RE PÚBL ICA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

LICENCIATURA DE TRABAJO SOCIAL

PSICOLOGÍA SOCIAL I

Curso 2004

Documento 16

Gareth Morgan

IMÁGENES DE ORGANIZACIONES

(Selección y comentarios de Antonio Pérez García)

Aunque la mayor parte de los ejemplos introducidos por Morgan proviene

del mundo de la empresa, será bueno recordar que valen también

para otros tipos de organizaciones. Hasta para las menos “capitalistas”.

Veamos cómo presenta Morgan las imágenes de la organización que ha

seleccionado.1

[1: Máquina]

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como

máquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones

se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista del

pensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una

organización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tenemos

generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas

entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explícita,

estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Hablamos

de las organizaciones como si fueran máquinas y por tanto tendemos

a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente,

exacta y predecible.

En ciertas circunstancias [...] un modelo mecanicista de la organización

puede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero en otros casos

puede traer consecuencias desafortunadas. Es importante comprender

cuando y como estamos empleando un pensamiento mecanicista, y así

1 Para un resumen de las art iculaciones ent re las imágenes generatrices y las posturas

teóri cas vinculadas con ellas, ver en la misma obra las “Notas bibliográficas”, que

son bastante más que una bibliografía (333-372).

2

como muchas teorías y grandilocuentes ideas populares sobre organizaciones

soportan este pensamiento.2

La figura de Frederick Taylor viene inmediatamente a la cabeza cuando

evocamos la imagen mecanicista. También, como lo remarca Morgan, la

de su tocayo Federico el Grande de Prusia, genio entre otras cosas de la

organización militar, y la coincidencia no es casual ni determinada por

la homonimia.

Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado

con su personalidad. A su muerte, en 1915, había ganado la reputación

de “El mayor enemigo del trabajador” […]

Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse

como sigue:

1. Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que

ha de hacer el trabajador al directivo . El directivo deberá pensar en

todo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando las

tareas de la realización al trabajador.

2. Utilizar métodos científicos para determinar el modo más efi ciente

de realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia,

especificando de modo preciso como debe realizarse el trabajo.

3. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado .

4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo ef icientemente.

5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido

los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido

los resultados apetecidos.3

¿Funciona?

Las ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina como una metodología

de la organización son un reflejo de las ventajas y limitaciones

de la organización mecani cista en la práctica.

Las ventajas pueden enunciarse muy simplemente. Para la formulación

mecanicista de una organización, trabajarán bien, solamente, en las condiciones

en las cuales las máquinas trabajen bien:

a) Cuando hay una tarea lineal para realizar.

b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el

esperado.

c) Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y ot ra

vez.

d) Cuando la precisión es una premisa.

e) Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte

como se le ha asignado. […]

Sin embargo, a pesar de [sus] éxitos, la fórmula mecani cista tiene severas

limitaciones, entre otras:

2 Ibíd. , 12.

3 19-20.

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