Marketing Organizacional

UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES

En la actualidad no existe un diseño único ideal de organización para todas las situaciones, el diseño ideal de organización depende de factores de contingencia. A continuación analizaremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego veremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos.

Organizaciones mecánicas y orgánicas

La organización mecánica o burocrática: fue el resultado de combinar los principios clásicos. La adhesión al principio de unidad de mando aseguró la existencia de una jerarquía formal de autoridad. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez más altos dentro de la organización, creó estructuras cada vez más altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y la base se imponían cada vez más reglas y reglamentos.

Los clasistas propugnaban que todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serían máquinas eficientes, aceitadas por reglas y rutinas y la estandarización llevaba a la estabilidad y previsibilidad.

Peter Drucker, especialista en management también la llama organización funcional. Es la organización que nace con la Revolución Industrial como consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo y la empresa de producción en masa. Muchas organizaciones desde fines del Siglo XIX hasta nuestros días han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar:

 Fábricas de productos de consumo masivo;

 Organizaciones de la Administración Pública;

 organizaciones de recaudación de ingresos públicos;

 organismos de control;

 organismos de seguridad;

 compañías aéreas;

 bancos.

La organización burocrática enfrenta los siguientes factores situacionales:

• Entorno simple y estable. Productos y servicios estándares y repetitivos.

• Son organizaciones grandes y maduras.

• Sistema técnico simple y trabajo racionalizado.

• Organización controlada externamente. Esto provoca en su interior una alta centralización y elevada formalización de los comportamientos. Todo lo que hacen estas organizaciones (atención de usuarios, contratación de personal, compras de bienes, etc.) tiene que ser justo y equitativo. De allí la proliferación de normas que rigen su actuación. Esto explica que las organizaciones que desarrollan actividades de control, como seguridad, recaudación de impuestos, bancos, etc., adoptan este tipo de estructura.

La organización orgánica o también denominada adhocracia: es un contraste directo con la forma mecánica. Esta forma de organización es de baja complejidad, formalización y bastante descentralizada. Es una forma muy adaptable y flexible a diferencia de la anterior que es rígida y estable. La estructura suelta de la adhocracia permite cambiar con rapidez según lo requieran las necesidades. Posee división del trabajo pero los puestos que la gente ocupa no están estandarizados. Los empleados son profesionales con tendencia a ser técnicos hábiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas formales, y poca supervisión directa. Es baja en centralización a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas.

Organización Mecánica Organización Orgánica

Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración tanto vertical como horizontal

Actividades fijas Actividades adaptables

Alta formalidad Baja formalización

Canales formales de comunicación Comunicación informal

Autoridad centralizada para la toma de decisiones. Autoridad descentralizada para la toma de decisiones.

Estrategia y estructura

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus metas. La estructura debe serguir a la estrategia. Si la administración lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organización, necesitará modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio.

En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto. La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador superior, mientras que la complejidad y la formalización son bajas.

Conforme crece la organización, sus estrategias se vuelven más ambiciosas. De la línea de producto único, a menudo las compañías expanden sus

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