Aspectos conceptuales

SEMINARIO DE TESIS

ORGANIZACION EMPRESARIA

Profesor: Marcos Gallacher

FUSIONES Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

EL CASO HP-COMPAQ

Setiembre de 2005

Autor: Nelson Zaccagnino

Indice

Página

1. Introducción............................................................................................................. 1

2. Aspectos conceptuales ............................................................................................. 2

2.1. Razones para una fusión .................................................................................... 2

2.2. Convergencia organizacional ............................................................................. 4

2.3. Estructuras......................................................................................................... 5

2.4. Procesos ............................................................................................................ 7

2.5. Cultura .............................................................................................................. 8

3. La fusión HP – Compaq ..........................................................................................10

3.1. La posición de HP ............................................................................................10

3.2. Choque de culturas ...........................................................................................11

3.3. Reacción del mercado a la fusión HP-Compaq..................................................13

3.4. Causas de los problemas identificados ..............................................................16

4. Conclusiones...........................................................................................................20

5. Bibliografía.............................................................................................................22

1. Introducción

Muchas de las fusiones no resultaron en un beneficio para los accionistas de las

empresas fusionadas, a pesar de las estimaciones previas usadas para su aprobación. No

resulta claro, entonces, cómo asegurar su éxito especialmente en organizaciones

extensas. En el trabajo “Fusión de organizaciones: impacto en la estructura y cultura

organizacional” (García, Marincola, Paz y Zaccagnino, 2004), se identificó que un

proceso de fusión organizacional genera consecuencias negativas para la organización.

También, que el efecto negativo se acentúa cuando la transacción se plantea como una

“fusión de iguales” y que pueden conllevar a una pérdida de valor, medido éste tanto

como valor de mercado como market share. Esas consecuencias son, principalmente, el

impacto sobre la cultura organizacional, la falta de incentivos apropiados para el

personal durante el proceso e incertidumbre respecto a la estrategia ante el cambio

organizacional, la alteración a los procesos de tomas de decisiones y la supremacía de

factores políticos y vacíos de poder.

El objetivo del presente trabajo es explicar el porqué de las fusiones de empresas,

sus implicancias para la estructura, procesos y cultura organizacionales, y la

identificación de los factores que pueden causar las pérdidas de valor a raíz de las

fusiones. Se analizó según el caso de la fusión de Hewlett Packard con Compaq,

detallando los orígenes de la transacción y la evolución del proceso de fusión desde

2002 hasta la actualidad. El impacto cultural sobre los miembros de la organización está

descripto en base a la experiencia observada en la subsidiaria argentina.

Adicionalmente, en el presente trabajo está considerado como medida del éxito el

incremento del valor para el accionista, o sea el valor corriente de su riqueza. Desde el

punto de vista de la comunidad en su conjunto, la evaluación de los resultados podría ser

distinta.

Es importante mencionar que el término “compañía” está usado como sinónimo de

un “conjunto de personas” organizado a través de una estructura formalizada y con un

límite mas o menos preciso, poseedora de un conjunto de valores culturales que la

mantiene cohesionada, y que se dedica a atender mercados de bienes y servicios, y no

específicamente como una marca o propuesta comercial.

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2. Aspectos conceptuales

2.1. Razones para una fusión

Entendemos por adquisición toda operación de compra del capital accionario que

le otorgue a una compañía el control de otra, y por fusión, la adquisición de la totalidad

de las acciones de otra empresa de modo tal que ésta es absorbida por la adquirente y

desaparece como entidad independiente. Dicha compra puede pagarse con efectivo o las

propias acciones de la sociedad adquirente o una combinación de ambos. En

consecuencia, la fusión es un tipo particular de adquisición. También podría darse una

fusión por combinación de intereses (pooling-of-interests), sumando ambos capitales

accionarios en una nueva y única sociedad, en la que podría no haber efectivo

involucrado, pero ésta no es el tipo de transacción habitual. Nos enfocaremos en las

transacciones donde una organización selecciona a otra, paga un premio por la compra y

sufre transformaciones definitivas por ello.

Según propone Bower (HBR, 2001), podemos clasificar las fusiones y

adquisiciones según sean los objetivos estratégicos del adquirente, de la siguiente

manera:

i) Reducir la sobrecapacidad existente en la industria a través de la consolidación

de compañías en mercados maduros, tales como el mercado de las PC en los EE.UU.

Esa madurez se traducía en una demanda sin perspectivas de crecimiento significativo y

presión hacia la baja de precios;

ii) Expandirse geográficamente, extendiendo un éxito local inicial a otras áreas,

para mercados en crecimiento; un caso notable de adquisiciones por expansión

geográfica en la década del ‘90 en la Argentina fue la compra masiva de compañías

locales de cable en el interior del país, lo que llevo a la consolidación de dos principales

operadoras en la industria de la televisión por cable;

iii) Para efectuar una extensión de la línea de productos de una compañía o los

mercados que atiende con esos productos; entre ellos un caso reciente es la compra de

Gillette por parte de Procter & Gamble en EE.UU., compañía que ofrecía productos

similares en algunos mercados aunque no mayormente superpuestos con los de la

adquirente;

iv) Para obtener los frutos de inversiones en investigación y desarrollo realizadas

por otras compañías y así obtener rápidamente construir una posición en el mercado; en

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las industrias de tecnología o farmacéuticas, típicamente dependientes de innovaciones,

se suelen dar estos tipos de adquisiciones. De hecho, algunas de las compañías

adquiridas en los últimos años por HP eran jóvenes compañías enfocadas a productos

innovadores (Snapfish, dedicada a servicios online de fotografía digital; Indigo,

dedicada a servicios de impresión digital color de alta performance; Scitex Vision,

dedicada a la impresión en formato superwide, entre otras);

v) Por convergencia de industrias, entendido como los movimientos que realizan

las compañías cuando intuyen que una nueva industria está emergiendo y quieren

establecer una posición en la misma asignándole recursos desde las industrias existentes

que estén siendo afectadas. Este tipo de transacciones ha ocurrido en industrias muy

dinámicas como las de tecnología, telecomunicaciones y entretenimientos, en las que

algunas de sus principales compañía se han movido entre esas industrias, estableciendo

su posición en una sola nueva “gran” industria, por ejemplo, AOL adquiriendo Time

Warner o Microsoft adquiriendo NSBC (canal de TV), integran las industrias de

tecnología de la información, telecomunicaciones y entretenimientos en una.

En el caso estudiado, HP adquirió Compaq con el objetivo de reducir la

sobrecapacidad existente en la industria, aprovechar las economías de escala y ganar

market share, resultando, en consecuencia, una adquisición horizontal. Pero las sinergias

estimadas que motivaron el pago de una prima a los accionistas de Compaq fueron

ampliamente superiores a las reales. Analizaremos las sinergias en la sección 3.1.

Adicionalmente según Ross, Westerfield y Jaffe (1999), pueden darse fusiones si

los accionistas no están satisfechos con la gerencia actual de la compañía y así buscar la

concreción de estas operaciones, dado que los procesos de fusión suelen introducir

cambios en la misma, tanto si la compañía es la adquirida o adquirente.

A su vez, las adquisiciones pueden clasificarse según qué tipo de movimiento

representa entre la industria, o entre industrias:

i) Adquisición horizontal: cuando se adquiere otra compañía en la misma industria

de la adquirente;

ii) Adquisición vertical: cuando, una vez decidida una estrategia de integración

vertical, se adquieren empresas que se desempeñan en diferentes etapas del proceso

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