FILOSOFOS DE LA CALIDAD

FILOSOFIA DE EDWARD DEMING

Edwards W. Deming nació en Iowa en 1900. Estudió en Wyoming University. Trabajó en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Cuando era profesor de New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este país, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para enseñar la teoría elemental de variación al azar y técnicas sencillas como gráficas de control a cientos de técnicos e ingenieros japoneses. El Dr. Deming, uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, es reconocido internacionalmente, por su aportación a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad

Discípulos del Dr. Shewart, quien desarrolló las técnicas del control estadístico de procesos y las gráficas de control, el Dr. Deming utilizó y difundió ampliamente el Círculo de Shewart: planear, hacer, verificar y actuar, que finalmente ahora se le conoce como Círculo de Deming y es uno de los aspectos medulares de su filosofía de calidad.

Fueron tales sus aportaciones a la industria japonesa que en agradecimiento, la Unión de Ciencia e Ingeniería japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y confiabilidad de los productos.

En 1960 el Emperador del Japón le concedió la Medalla de la Segunda orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming ha recibido muchas otras condecoraciones, incluyendo la medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de la Calidad en 1965 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983.

La Sección Metropolitana de la Asociación Americana de la Estadística, estableció en 1980 el premió anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad.

El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y se le han concedido los doctorados honoris causa en derecho y ciencias por la Universidad de Wyoming, River Collage, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson Collage de Tecnología y la Universidad George Washington.

El reconocimiento obtenido por Deming en Japón y posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el Padre de la Administración Moderna. Deming murió en diciembre de 1993.

Edwards W. Deming, en su libro Calidad, Productividad y Posición Competitiva (Deming, 1992) presenta los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva.

1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio.

No sólo pensar en el presente, sino tener una visión de largo plazo que garantice la permanencia y el éxito en el futuro. Este primer punto implica destinar recursos para la innovación, la investigación y la capacitación.

2. Adoptar una nueva filosofía. En esta nueva era económica no se puede vivir ya con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos.

Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar: Implica romper viejos paradigmas y reconocer los cambios que han ocurrido dentro de las organizaciones y del mundo externo. Los viejos patrones, en muchas ocasiones ya no son útiles.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. En lugar de eso, se debe requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los procesos de los proveedores. Los administradores de la función de compras tienen un nuevo trabajo, y tienen que aprenderlo.

Eliminar la necesidad de inspeccionar masivamente, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.

Hay que aplicar la prevención y planificación del proceso desde el principio. Asegurar que los procesos estén diseñados para producir los resultados que esperamos.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio. En vez de ello, minimiza los costos. Tender a tener solamente un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

Si trabajamos sólo con base en el precio, podemos comprometer la calidad de nuestros productos o servicios al adquirir materias primas de baja calidad.

5. Descubrir el origen de los problemas. Es trabajo de la administración trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas, composición de material, mantenimiento, mejora de máquinas, capacitación, supervisión, readiestramiento). Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción y servicio, con el fin de alcanzar la calidad y la productividad, y reducir así, continuamente, los costos.

Esto implica nuevamente incorporar la calidad desde el diseño y establecer un programa permanente de mejora continua.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

Si se quiere lograr calidad, toda la gente debe estar bien habilitada para desarrollar bien su trabajo. Este sistema de entrenamiento debe considerar las diferencias individuales y proporcionar a cada persona el mejor medio para su aprendizaje.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de números a calidad. La administración tiene que prepararse para tomar acción inmediata sobre los reportes de los supervisores relacionados con

barreras a la productividad y la calidad. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para un trabajo mejor.

El rol de jefe o supervisor simplemente ha cambiado. Lo que se requiere son líderes que inspiren, que muestren el camino, que apoyen a sus colaboradores y que logren su compromiso con los objetivos buscados.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. Es importante crear una cultura en donde el trabajador pueda sentirse seguro para expresar sus opiniones, para aprender de sus fallas, para negociar con sus compañeros y hasta con sus jefes

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto o servicio.

Es importante que se logre un verdadero trabajo de equipo dentro de la organización. Las estructuras funcionales han creado barreras y feudos entre un departamento y otro que obstaculizan la comunicación, la coordinación y el logro de buenos resultados.

10. Destacar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.

Si hay muchas cosas que mejorar en la organización, los trabajadores se sentirán frustrados por considerar que sólo a ellos se les responsabiliza por la calidad de los productos y servicios mientras que la organización no realiza su parte en la tarea, proporcionando todos los recursos y resolviendo los principales problemas en la organización.

11. Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo.

Si el aumento de la calidad y productividad simplemente descansa en establecer cuotas de trabajo, puede ser contraproducente, al orientar a los trabajadores a simplemente cumplir la cuota sin importar la calidad de lo que se haga. No basta con establecer metas, es necesario definir planes concretos para alcanzarlas.

12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Muchos de los problemas de las organizaciones, son parte del sistema mismo de la organización. A veces falta entrenamiento, no existen procedimientos de trabajo, faltan recursos, y sin embargo se le exige al trabajador que haga bien las cosas. La labor de los directivos es facilitar todo lo necesario para que un trabajador pueda realizar bien su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento.

Los procesos de mejora continua no se refieren únicamente a los productos o a los servicios. Requieren de personas que continuamente se estén capacitando y superando.

14. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13 puntos anteriores se realicen. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La calidad es tarea de todos.

Los directivos tienen que dar a conocer su visión a la organización y establecer planes claros que involucren a todos en esta importante tarea.

Los 7 pecados y su relación con la calidad fantasma.

1.- Carencia de constancia en los propósitos.

Toda directiva plantea las directrices de su empresa y las trata de plasmar en su misión, visión y políticas, pero hasta qué grado toda esta lista de buenos deseos tienen un impacto en los objetivos de la empresa

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