FILOSOFOS DE LA CALIDAD

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TEHUACAN

CARRERA: T.S.U. DESARROLLO DE NEGOCIOS EN EL AREA DE MERCADOTECNIA

ALUMNO: HERNANDEZ CASTILLO GERARDO.

CUATRIMESTRE: I GRUPO: “B”

MATERIA: CALIDAD

DOCENTE: ISMAEL FLORES OLIVERA

TEMA:

UTT, TEHUACAN, PUEBLA

1 de SEPTIEMBRE 2013

EDWARD DERMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”.

EL CICLO DE DEMING (PHVA)

Paso 1: Planear. El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué ambio

Podría mejorarlo.

Paso 2: Hacer. Efectuar las pruebas, o hacer el cambio, preferentemente en

Paso 3: Verificar. Observar los efectos.

Paso 4: Actuar. Que aprendimos?

LOS CATORCE PUNTOS

1. Crear un habito de constancia en la mejoría de productos y servicios y

Volvernos más competitivos y para mantenernos en el mercado, teniendo como Objetivo el volverse más competitivos y permanecer en el mercado para Continuar dando trabajo a la gente.

Mantenimiento.- Equilibrio: Productivo, Preventivo, Correctivo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Los

Gerentes occidentales deben despertar al reto, deben de aprender sus

Responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. Calidad: una forma

De vida a largo plazo.

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen

La necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad

Dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio, no Siempre pensar en

el menor precio que no significa la mejor calidad. En su

Lugar, minimicen el costo total. Concentren en un solo proveedor para cada

materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza

y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacion,produccion y Mejoren calidad y productividad y aun asi, reduzcan constantemente sus costos.

6. Incluyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e incluyan liderazgo. El objetivo de la supervisi?n debe de ser el de ayudar a la gente, las maquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervision de niveles gerenciales y la de los trabajadores de produccion necesita una renovacion total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con

efectividad porque ellos que la empresa tenga éxito. Reconocer el trabajo de la gente, que

la gente se sienta orgullosa de lo que hace.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente

de investigación, administración, diseño, ventas y produccion deben trabajar como

deben todos anticiparse a posibles Poblemas de produccion o de uso de los productos y

servicios

10. Eliminen eslóganes o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores

pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para

la gerencia.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de

obra y sus logros personales, eliminen los sistemas anuales de comparación

o de "meritos".

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y auto mejoramiento para

cada quien. Permítanles participar en la elección de las arreas de

desarrollo. Ayudar a crecer y educar al trabajador.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la

transformación. La transformación es el trabajo de todos, somos todos y la

calidad debe venir de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia de propósito, compromiso.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el merito o análisis

anual del desempeño.

4. La movilidad de la gerencia

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre

una basa de honorarios en caso de imprevistos.

JOSEPH M. JURAN

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 deFebrero de 2008 ,Juran nació en una familia judía en 1904en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului.2 En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.

En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.

JURAN DEFINE CALIDAD COMO:

Adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el

consumidor.

Su conclusión es:

Los costos asociados a la calidad son de dos tipos.

- Costos evitables

- Costos inevitables

COSTOS EVITABLES:

Son aquellos asociados con los errores cometidos durante el proceso.

COSTOS INEVITABLES:

Son todos aquellos en los que se incurre para tratar de mantener los

costos evitables en un nivel bajo, los cuales se dividen en dos:

COSTOS DE EVALUACION. Son todos aquellos costos originados por todas

aquellas actividades que se tienen que realizar para detectar errores en

los proceso a fin de que estos no lleguen al consumidor.

COSTOS DE PREVENCION. Son todas aquellas inversiones que se realizan para

ayudar a mejorar los niveles de calidad.

LA REGLA 1 - 10 - 100

Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema.

La regla 1 - 10 - 100 establece que si no se arregla un problema en el

momento en que ocurre, solo se volverá más costoso de arreglar más tarde,

tanto en términos de tiempo como de dinero.

PHILLIP CROSBY

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero.

La respuesta de Cros a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doping ir light te fisto time" DIRFT).

TAMBIÉN INCLUYÓ SUS CUATRO PRINCIPIOS BÁSICOS:

1. La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

2. El sistema de calidad es prevención

3. Un manejo estándar equivale a cero errores

4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

DE LOS CUALES SE DEPRENDEN SUS CATORCE PRINCIPIO:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder.

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización.

10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.

13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio

KAORU ISHIKAWA

(Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).

Histogramas (visión gráfica de las variables).

Análisis de Parito (clasificación de problemas, identificación y resolución).

Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).

Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

Gráficas de control (medición y control de la variación).

Análisis de Estratificación

Principios de calidad de ISHIKAWA

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

No confundir los medios con los objetivos.

Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.

95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

En 1956 comenzó con un curso de Círculos de Calidad por correspondencia para supervisores,

en 1957 la radiodifusora japonesa NHA empezó a difundir estos programas.

En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:

1. El voluntarismo

2. Autodesarrollo

3. Desarrollo mutuo

4. Deben de fijar como meta final la participación plena de todos los

empleados

Círculos de Calidad. Los objetivos de los círculos de calidad son:

1. Educar, entrenar y promover el CC entre los supervisores y los

trabajadores que ocupan la primera línea de la fuerza laboral

2. Fijar un precio bajo en la revista para esta pueda llegar a todos

3. En los talleres y otros lugares de trabajo se organizaron grupos de

trabajadores dirigidos por sus propios supervisores

ACTIVIDADES BASICAS DE LOS CIRCULOS DE CC

1. Que es el circulo CC?- Es un grupo pequeno que desarrolla actividades

de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller, este

grupo se lleva acabo como parte de las actividades de control de calidad

en toda la empresa, auto desarrollo y desarrollo mutuo, control y

mejoramiento del taller utilizando técnicas de control de calidad, con

participación de todos los miembros

2. Ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de CC:

a) Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

b) Respetar la humanidad y crear lugar de trabajo amble, donde valga la

pena estar

c) Ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechando

capacidades infinitas

Los diez factores como pautas útiles para dirigir esas actividades son:

1. Autodesarrollo

2. Servicio voluntario

3. Actividades de grupo

4. Participación de todos los grupos

5. Utilización de técnicas de CC

6. Actividades íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo

7. Vitalidad y continuidad de las actividades de CC

8. Desarrollo mutuo

9. Originalidad y creatividad

10. Atención a la calidad, a los problemas y a la mejora

La evaluación de las actividades de los círculos de CC no deben de

limitarse al análisis de sus resultados, especialmente cuando los

resultados se dan en términos monetarios. Es un esfuerzo continuo de

mejoramiento de la gerencia que dura varios a? Os, no siempre muestra

resultados en terminos monetarios.

La evaluacion debe atender a factores tales, como la manera en que se

dirigen las actividades, la actitud y el esfuerzo que se muestre para

resolver los problemas y el grado de cooperacion que existe en equipo.

El termino funciones de supervision se emplea para designar las que

desempenan los gerentes, los jefes de division y de seccion, los

ingenieros y otros que actuan como supervisores de un determinado circulo

de aquellos que son sus colegas.

El metodo estadistico elemental:

a) Cuadro de pareto

b) Diagrama de causa efecto

c) Estratificacion

d) Hoja de verificacion

e) Histograma

f) Diagrama de dispersion

h) Diagrama de flujo

ARMAND V. FEIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.

Propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.

Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor.

Este sistema está formado por los siguientes puntos:

1. Políticas y objetivos de calidad definida y específica.

2. Fuerte orientación hacia el cliente.

3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.

4. Integración de las actividades de toda la empresa.

5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.

6. Actividad específica del control de proveedores.

7. Identificación completa del equipo de calidad.

8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.

9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organización.

10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la calidad.

11. Efectividad real de las acciones correctivas.

12. Control continúo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación de la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares presentes.

13. Auditoria periódica de las actividades sistemáticas.

• Definir las características de calidad que son importantes.

• Establecer estándares.

• Actuar cuando los estándares se exceden.

GLOSARIO

Accion correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable.

Acción Preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto

nivel de una organización.

Característica de calidad: característica inherente de un producto, proceso, o

sistema relacionada con un requisito.

Manual de calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad

de una organización.

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir

los requisitos.

Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.

Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

http://andrews-controltotaldecalidad.blogspot.mx/2012/05/filosofos-de-la-calidad.html

http://calidad-gestion.com.ar/rec_gratuitos/articulos/filosofos_calidad_deming.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum

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