Etapas de la gestión de procesos

EL CONTROL

ETAPAS DEL CONTROL

En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas: 1) establecimiento de normas; 2) medición de la actividad; 3) evaluación de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas establecidas, y 4) la corrección de las desviaciones.

1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la planificación. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que requiere, sin duda, un buen trabajo de planificación. La más importante de las normas es el volumen de producción. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa pueden ser el número de piezas rechazadas por defectuosas; la cantidad de horas - hombre trabajadas; el volumen de las ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir físicamente. También las normas se pueden expresar en términos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones.

Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades físicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de cooperación entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza un programa de relaciones públicas con el fin de conseguir una buena imagen por parte del público y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden ser representados, ni expresados en términos cuantificables; por lo tanto, estas normas son más difíciles de especificar.

La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningún campo para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con ese ideal. Por ejemplo, fabricación de 150 chombas al mes, adquisición de $ 2.100 en lanas; venta de 50 chombas en el mes de enero o ventas en enero por un valor de $ 4.200.

Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la empresa en el medio, o el aumento del grado de cooperación entre capataces y subordinados, que no pueden ser expresadas en términos numéricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos casos, deben buscarse indicadores que permitan, en cierta forma, cuantificarlas. Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos desarrollados por los psicólogos sociales, pueden permitirnos cuantificarlas, aunque sea de una manera indirecta.

2. Medición de las actividades. Problemas de Medición. En la medición del trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que otras presentan serios y difíciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando pensamos en una línea de producción, como es el caso de una línea de fabricación de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la producción de cemento, de planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.

Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseño de un nuevo producto.

Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles. Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la función compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa.

Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la información real, que luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medición puede ser variada, incluyéndose principalmente la observación personal, los informes orales y los informes escritos.

La observación personal significa que el administrador (capataz, superintendente, jefe de departamento, etc.) va al área de actividades y observa lo que se está haciendo. Hay quienes señalan que no existe ningún sustituto para la observación de primera fuente y agregan que el contacto directo da un cuadro íntimo de lo que sucede.

Un ejemplo de este método es la visita periódica que hacen los jefes de ventas a las diferentes oficinas de ventas o sucursales de la empresa. En el caso de producción, podemos observar a este método en acción cuando el ejecutivo (el superintendente por ejemplo) conversa con el capataz y los trabajadores sobre el trabajo. Se observa así, la velocidad

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