Modelos De Cambio Organizacional Y Cambios De Comportamiento

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA PETROQUIMICA

CÁTEDRA: PRINCIPIOS DE GERENCIA

NÚCLEO ZULIA- EXTENSION BCV

MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO

Integrante:

Valbuena, Chirley C.I: 22.059.230

Sección: 07IPED07

Profesora: Econ. Carmen Vera

Maracaibo, Junio de 2013

1. Modelos relacionados con los cambios Organizacionales

En cuanto a los modelos de cambio, es decir, los procesos o procedimientos mediante los que los cambios se llevan a la práctica, también existen diversas clasificaciones, destaca tres modelos de cambio: Modelo de cambio de Lewin, Modelo de cambio sistemático y Modelos de cambio de Desarrollo Organizativo, entre otros.

1.1 Modelo de cambio de Lewin

Kurt Lewin, considerado uno de los pioneros en la formulación de modelos de cambio organizacional, estableció la base que ha sustentado por muchos años las investigaciones y los sistemas de acción en este campo, formula el modelo de los tres pasos.

Para Lewin el termino descongelar hace referencia al momento en el cual las o las personas u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al proceso de transformación. Por ende, el descongelamiento resulta de evaluar los ajustes de la compañía al ambiente actual y su preparación para el futuro, cuyo diagnóstico permitirá establecer el cambio.

Es posible dividir el descongelamiento en tres subfases: 1) rompimiento, 2) ansiedad y 3) seguridad.

1) El rompimiento se origina cuando las personas adquieren conciencia de las circunstancias por las que atraviesa la organización, los cambios que se están generando y los nuevos escenarios que demandan nuevas acciones; por ello aceptan la necesidad de cambiar: es un rompimiento con los paradigmas actuales.

2) La ansiedad es una sensación que aparece cuando las personas entienden que sus antiguas y nuevas formas de acción o sus actitudes, necesitan ser cambiadas para conseguir nuevos resultados. La ansiedad es una sensación de inestabilidad sobre las viejas prácticas y la urgencia de encontrar nuevas formas de acción; en consecuencia es una etapa muy emocional.

3) La seguridad aparece cuando las personas perciben respuestas a su ansiedad, es decir, una seguridad psicológica sobre la formas de enfrentar las presiones o posibles soluciones a la necesidad de transformación.

El objetivo del cambio o movimiento según el modelo propuesto por Lewin es guiar a la organización hacia el estado deseado. Desplegar el cambio genera un intenso trabajo porque las personas necesitan nueva información, nuevos modelos de comportamiento, una claridad sobre la visión esperada con los nuevos procesos, ajustes en los valores y, ante todo, una comprensión profunda de lo que se espera de cada una de ellas en la nueva forma de hacer las cosas. Todo esto debe estar alimentado por nuevas formas de pensar y de actuar. Por lo anterior descrito este es uno de los pasos más importantes ya que implica aprendizaje, por esto la buena ejecución de este paso determina la posibilidad de una transformación exitosa.

El paso de recongelar que menciona Lewin es la institucionalización de los cambios de manera que todas las personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en su actividad cotidiana. En este paso es donde las personas integran las nuevas formas de pensar y de actuar dentro de su propia personalidad, valores y actitudes.

En consecuencia la recongelacion implica implementar sistemas de control que apoyen el cambio, aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamiento que apoyen la estrategia propuesta. El recongelamiento es adecuado cuando instaurara, permanentemente, comportamientos que favorezcan los valores esenciales del cambio realizado. Así pues, es importante aclarar que el recongelamiento no debe crear nuevas conductas que se vuelvan disfuncionales a medida que cambie el ambiente de negocios. Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven, en forma continua, adaptabilidad, flexibilidad, experimentación, evaluación de resultados y mejora continua. En otras palabras, se centran en las capacidades y misión estratégica, pero no necesariamente en prácticas y procedimientos administrativos específicos.

Figura 1. Esquema de las etapas del modelo de Kurt Lewin

1.2 Modelo de Greiner

Se basa en cinco factores: edad de la empresa, tamaño de la organización (medido en número de empleados y nivel de ventas), fases de evolución (entendidas como prolongados períodos de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prácticas de las empresas), fases de revolución (períodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos en las prácticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la organización (en general el contexto competitivo en el cual se involucra).

- Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida de una organización contribuyan a la institucionalización de estilos administrativos, la tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalizan. Tanto las prácticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso, deberían cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Al igual que el ser humano, la edad de la empresa se asocia a un proceso de aprendizaje. En la práctica, este aprendizaje puede ocurrir o los errores pueden formalizarse y perpetuarse en el tiempo.

- Tamaño de la organización: Indiscutiblemente, el tiempo no es el único factor determinante de la estructura. Tanto los problemas (dificultad de coordinación y comunicación) como sus soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarquía) tienden a cambiar cuando aumenta el número de empleados y el volumen de las ventas y como efecto secundario, también crecen los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarquía administrativa, los trabajadores se interrelacionan más. En general, se cree que cuando el tamaño de la empresa supera cierto umbral, las prácticas pasan a ser rutinarias y las decisiones tienden a mostrar un mayor grado de formalización, en organizaciones de gran tamaño, varios procesos de toma de decisión suelen seguir un protocolo.

- Tasa de crecimiento de la organización: La velocidad en que una empresa experimenta las etapas de evolución y revolución está influenciada también por esta dimensión. A sectores industriales de rápido crecimiento le corresponden períodos evolutivos más cortos. Así también, se pueden observar revoluciones retrasadas si se está frente a momentos de alta rentabilidad. La rapidez con que una organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada con el ambiente y con el mercado que circunscribe la organización.

- Etapas de evolución: Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves. A medida que transcurre el tiempo, se hacen evidente otro fenómeno: el crecimiento prolongado, llamado periodo evolucionario. Las empresas tienen dos formas de crecimiento: por evolución, que son etapas de crecimiento, lento y continuado, y por revolución.

- Etapas de revolución: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prácticas administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta edad/tamaño de la organización, puede provocar efectos negativos tanto en la continuidad de la empresa como de las personas dentro de la organización. La gestión anterior, estuvo bien para un tamaño más pequeño y un tiempo anterior, ahora son obsoletas y requieren una actualización acorde con el momento.

Este modelo describe un proceso basado en la dialéctica hegeliana, en donde se plantea una hipótesis que pasa a tesis, y ésta, a su vez, crea su propia antítesis. Greiner establece que toda organización crece y este mismo crecimiento la obliga a cambiar tanto, su liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos etapas a las que Greiner llamó evolución (periodos prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en la organización); y revolución (periodos previsibles de cambio considerable en la organización).

1.3 Modelo de Albrecht (la curva “J”)

Basándose en el modelo de Lewin, Karl Albrecht nos recomienda tener presente que:

- El cambio puede hacer que la calidad del servicio decaiga al comienzo.

- Se cometan errores.

- Habrá resistencia por la costumbre de hacer las cosas en el viejo modo.

- Habrá escepticismo y confusión hasta que se adviertan los beneficios del cambio y se aprendan los nuevos hábitos y mecanismos.

A pesar que hace más de una década, Karl Albrecht y Jack Carson popularizaran el término de cliente interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los Servicios”, su uso no ha logrado madurar, quizás por el hecho que no resulta evidente que el compañero, que el trabajador de la misma empresa, el asalariado, peón, obrero, analista, especialista, en fin, alguien dentro de la estructura organizativa de la empresa resulte ser mi cliente (usuario).

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