Fedex: modelo ejemplar de cambio organizacional

Fedex: modelo ejemplar de cambio organizacional

Liderar en situaciones reales un cambio organizacional exitoso requiere la superación de las tres barreras antes mencionadas de un modo práctico.

El crecimiento excepcional de la compañía de mensajería FedEx desde 1971, año de su fundación, es un gran ejemplo del derribo de las tres barreras que frenan el cambio organizacional. Sus lecciones son fácilmente extrapolables a muchas otras organizaciones. Este crecimiento se basaba en un modelo de negocio concebido por el fundador de la compañía, Fred Smith, que posibilitaba la entrega de envíos al día siguiente gracias al sistema radial de distribución de vuelos entre ciudades.

Este modelo de negocio funcionaba excepcionalmente bien entrados los años 80. En ese momento, el desarrollo de la informática hizo posible que FedEx ofreciera a sus clientes el servicio de seguimiento telefónico de sus envíos. Los clientes se mostraron encantados con dicho servicio y la compañía prosiguió con el desarrollo de sus call centers.

En 1998, otra nueva tecnología, Internet, se convirtió en un medio aún más atractivo para el consumidor a la hora de hacer el seguimiento de sus envíos. El nuevo sistema permitió a la compañía reducir costos frenando la creación de nuevos call centers. Los altos directivos de la compañía habían tomado una decisión estratégica mayor al crear la página web y lanzar el nuevo servicio de seguimiento en 1999.

FedEx experimentó un aumento de ingresos gracias a lo atractivo que el nuevo servicio resultaba para los clientes. Sin embargo, no todos estaban contentos con el uso de Internet: algunos, a la vez que hacían el seguimiento de su pedido a través de este medio, a veces también llamaban por teléfono solicitando una información más precisa sobre su envío. Aquí surgía el problema, ya que muchos de los profesionales del call center no estaban lo suficientemente bien formados para responder a las preguntas relacionadas con Internet o, simplemente, más allá de su área de especialización concreta. Como consecuencia, un número cada vez mayor de llamadas se transfería o quedaba sin respuesta, los retrasos aumentaban y la frustración de los clientes crecía.

El desafío de reorganizar el funcionamiento de los call centers, y hacerles ver la necesidad de cambio a los ejecutivos superiores y a los empleados, recayó en la vicepresidenta senior de marketing corporativo, Laurie Tucker. Superar la primera barrera ante el cambio no era fácil pero sí decisivo, ya que sólo si los ejecutivos superiores comprendían la necesidad de ese cambio, Tucker podría obtener los fondos necesarios para financiar su nueva iniciativa para la mejora del seguimiento de envíos, denominada “OneCall” (“una llamada”). Para crear un poco de contraste y “enfrentamiento” con la realidad, Tucker y su personal realizaron un vídeo en el cual aparecía un cliente llamando al call center con un sinfín de preguntas, al tiempo que miraba la página web de la compañía intentando localizar su envío. La operadora, confusa, ya que no tenía acceso a la página web, sólo conseguía disculparse y transferir la llamada a otra operadora que, a su vez, llamaba a su superior dejando al cliente en espera y obligándole a colgar por falta de paciencia. El contraste funcionó: los ejecutivos entendieron lo que significaba para un cliente tener que pasar por varias llamadas en el call center y las ventajas de poder hacerlo todo con una. La iniciativa fue aprobada.

Por su parte, los empleados del call center, aunque conscientes de la ventaja de “OneCall”, necesitaban recibir una formación multidisciplinar para poder estar a la altura del reto y responder a los clientes dentro del nuevo marco propuesto. En ese sentido, y para facilitar el movimiento de los empleados en la dirección deseada por la empresa, Laurie Tucker y su equipo se ocuparon de proporcionarles todos los recursos necesarios. El primer paso fue darles acceso a la web de la compañía y la formación para utilizarla en sincronización con la llamada del cliente.

La siguiente tarea consistía en dotarles de conocimientos y capacidad para responder a la mayoría de las preguntas de los clientes y, como tal, era más complicada. Tucker y su equipo eran conscientes de que intentar formar a los empleados en todas las áreas del servicio a la vez sería ineficiente y abrumador. Más práctico resultaría determinar qué preguntas eran las más frecuentes en la mayoría de las áreas mediante entrevistas y recopilación de datos.

Una vez posibilitado el acceso a la web a los operadores e impartida la formación para convertir en realidad la visión de “OneCall”, era preciso motivarles para que la ejecutaran. Había que cambiar el antiguo sistema remunerativo basado en el número de llamadas recibidas, según el principio de cuantas más llamadas, mejor valorado era un operador. Esta norma se contradecía abiertamente con la meta proclamada de tener al cliente satisfecho con una llamada y un operador. Por tanto, a partir de entonces a los operadores del call center se les recompensaría en función de otros criterios, como la satisfacción del cliente, la eficacia en responder, la exactitud o la amabilidad mostrada.

Para asegurarse de que el cambio organizacional no se paralizase y la tercera

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