OSBORNE COMPUTER: LA ILUSIÓN DEL ÉXITO ILIMITADO

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EI-MT 1009 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Práctica Nº 2 OSBORNE COMPUTER: LA ILUSIÓN DEL ÉXITO ILIMITADO

Estudio de caso

Es raro que a una empresa nueva le toque el premio gordo, que consiga un ascenso meteórico que sobrepase las expectativas más optimistas de sus fundadores y de sus inversores. Con la emoción del éxito, todo se estima posible. Parece que la empresa es invencible. Pero, por desgracia, a veces estas "estrellas" caen a tierra de golpe y tienen que abrir los ojos a la realidad. En los anales del mundo moderno de los negocios quizá no exista un ejemplo más claro de esto que la ascensión y caída meteóricas de la Osborne Computer Corporation. Fundada en 1981, la empresa vendía a razón de 100 millones de dólares al año sólo 18 meses después. Pero el 14 de septiembre de 1983 la compañía se acogía a la suspensión de pagos por el Artículo 11 de la Ley de Quiebras.

Adam Osborne Adam Osborne nació en Tailandia. Era hijo de un profesor británico, y pasó su infancia en la India. Sus padres eran discípulos de un maharishi, pero éste fue educado en colegios católicos. Luego fue a Gran Bretaña para continuar su educación superior, y a los 22 años se trasladó a los Estados Unidos. Se licenció en ingeniería química en la Universidad de Delaware y entró a trabajar en la Shell Development Company en California.

Osborne pronto dijo adiós a la Shell, ya que se sentía frustrado por la organización burocrática. El mercado del ordenador personal empezaba a florecer a mediados de los 70 y se convirtió en uno de los expertos reconocidos. Tenía una sección fija en la revista Interface Age , y empezó a dar conferencias

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y a labrarse una reputación. Escribió un libro, Introducción a los microordenadores, dirigido al gran público. Cuando un editor rechazó el libro, Osborne lo publicó por su cuenta y vendió 300.000 ejemplares. En 1975, su editorial propia había publicado unos 40 libros sobre microordenadores, de los cuales él había escrito casi una docena. En 1979 vendió su editorial a McGraw— Hill, pero consintió en seguir trabajando como asesor hasta mayo de 1982.

Osborne estaba, por lo tanto, en una situación que le permitía aprovechar el crecimiento del sector de los microordenadores. Pero también molestaba a muchos representantes del sector con sus críticas agudas y por sus aseveraciones atrevidas. Denunciaba, sobre todo, las políticas de precios de los fabricantes de ordenadores personales, aduciendo que estaban dejando de lado el gran mercado, a base de subir los precios cada vez que añadían una nueva característica o accesorio.

El mismo Osborne fue víctima de algunos de los comentarios más pintorescos del sector. Era alto y enérgico, hablaba con un fuerte acento británico que hacía juego con su locuacidad, su encanto personal y su gran confianza en sí mismo. Era el prototipo de la nueva raza de empresarios que se habían dirigido al centro neurálgico de la industria de alta tecnología, el Silicon Valley (valle del Silicio) de California.

A principios de 1981, Osborne puso a prueba sus críticas y sus afirmaciones. Ante un coro de escépticos anunció que se disponía a fabricar y a vender un nuevo ordenador personal que sería mucho más barato que los de la competencia. Sus primeras máquinas estaban para ser distribuidas en julio del mismo año, y poco después los escépticos tuvieron que tragarse sus palabras. Osborne estaba demostrando que era capaz de hacer las cosas, que era algo más que un fanfarrón.

La estrategia de Osborne Osborne detectó un sector muy importante sin cubrir en el mercado de

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los ordenadores personales. ‘‘Vi un agujero como tina casa en el sector, y lo ocupé’’, declaró. Contrató a Lee Felsenstein, antiguo agitador en los disturbios estudiantiles de Berkeley, para que diseñase una máquina potente, que pesase 24 libras (10’5 kg), se pudiese llevar en una maleta y que cupiese debajo de un asiento de avión. Era el primer ordenador portátil profesional: los demás ordenadores portátiles eran mucho menos sofisticados. Los ordenadores portátiles son un subconjunto de los ordenadores personales. Como su nombre indica, son ligeros y relativamente fáciles de transportar. De hecho, en el sector se distinguen tres tipos de ordenadores portátiles: (1) Los ordenadores de mano, que son como calculadoras sofisticadas; (2) los ordenadores portátiles, que tienen una pantalla pequeña, una memoria limitada y pesan de 10 a 20 libras (de 4 ‘5 a 9 kg); y (3) los ordenadores transportables, que tienen pantallas y memorias mayores, y que pesan más de 20 libras (9 kg). El ordenador Osborne pertenecía al tercer tipo.

Osborne vendía su ordenador a 1.795$, algunos cientos de dólares menos que la mayoría de los otros ordenadores de tipo profesional. Podía practicar estos precios a base de llevar un negocio con pocos gastos fijos. Por ejemplo, contrató a Georgette Psaris, que tenía 25 años, la nombró vicepresidenta de ventas y de marketing, e instaló su oficina en un local muy frío, que había servido de almacén. Consiguió economías de escala y aprovechó la bajada de los precios de los componentes electrónicos. La pantalla del ordenador estaba construida a partir de componentes corrientes, medía sólo cinco pulgadas y no podía presentar gráficos en color. El mismo Osborne reconoció: “El Osborne no suponía un avance tecnológico importante. Era una compra interesante porque reunía un hardware y un software útiles”.

Para reducir los costes de software, Osborne tomó una decisión muy diferente de lo habitual entre los fabricantes de ordenadores personales: dependió enteramente de las compañías independientes de software para sus programas. Para reducir más aún sus costes de software, Osborne ofreció a algunas empresas de software acciones de la compañía. Como resultado,

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Osborne ofrecía en su ordenador de 1.795$ un software que valía casi 1.500$.

A Osborne le gustaba llamar la atención. Uno de sus primeros triunfos en este sentido tuvo lugar en la Feria de Ordenadores de la Costa Oeste, de 1981, en San Francisco. En lugar de los stands y muestras normales de los otros fabricantes de ordenadores, destinó una parte importante de su capital a construir un stand de plexiglás que llegaba casi al techo de la nave. El logotipo de la Compañía Osborne, la “O voladora”, dominaba la Feria.

Creía que la distribución en masa era una de las claves

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