Teoría De Las Restricciones

Teoría de las Restricciones

En la actualidad las empresas buscan ser competitivas y exitosas en el panorama mundial, en un mundo cada día más globalizado la competencia es feroz y cualquier falla por más pequeña que sea puede llevar hasta la empresa más exitosa a desaparecer, para lograr una empresa equilibrada y rentable muchos hablan de mantener unos costos de producción bajos, una demanda constante, y una rentabilidad excelente, pero para poder lograr esto deben de tener clara la meta que desea conseguir la organización que por más medios que se utilicen para llegar a esta, la meta de toda empresa es ganar dinero, y que los factores que apliquen en cualquier compañía deben de ser evaluados con la misma unidad en la que está dada la meta, con dinero. Como se puede apreciar en el libro la meta de (Goldratt & Cox, 1994) se dice que algo se considera productivo para la empresa cuando esto contribuya a lograr el objetivo de la misma, o sea que algo es productivo cuando conlleva a generar más dinero.

Si en una empresa aumenta el rendimiento individual de cualquier centro de trabajo y este ayuda a incrementar la producción que no es vendible o necesaria en ese momento, el trabajo realizado por esta estación de trabajo seria improductivo para la empresa, ya que está generando gastos por mantenerse allí guardado, esta idea es un pensamiento considerado desde hace poco ya que antes se tenía la idea de que el simple hecho de producir grandes cantidades era algo positivo para la empresa, ya que tenían altos niveles de productividad, pero lo que en realidad genera es una cantidad de productos terminados que producen más gastos operacionales, que son los gastos que requiere el sistema para realizar sus procesos.

La teoría de las restricciones se puede definir de una manera básica como un proceso de mejora continua que pretende eliminar las limitaciones o cuellos de botella en un sistema productivo, para entender esto hay que aclarar el significado de un recurso cuello de botella que se puede tomar como cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demanda y que por ser este una restricción determina la producción de todo el sistema, así que una hora perdida en cualquier centro de trabajo cuello de botella, es una hora perdida en todo el sistema.

En el libro La Meta sus autores desarrollan unos parámetros que deben de seguir las organizaciones para ser productivas, lo que proponen inicialmente es identificar la estructura jerárquica piramidal, y ver y tomar a la organización como una sucesión de eventos en cadena, que significa que todos los eventos en una empresa en este caso los procesos realizados por los diferentes centros de trabajo están ligados uno a otro y que todos dependen del centro de trabajo más débil o lento, ya que como es una acción de sucesión, al presentar uno de estos demora genera una demora en todo el proceso productivo, afectando así todo el sistema. En el libro se plantean cinco pasos para identificar y darle solución a una empresa con cuellos de botella en su producción, el primer paso es identificar las llamadas limitaciones del sistema o “cuellos de botella” que son todos los recursos débiles que posee la empresa y que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, el libro plantea como segundo paso que después de identificar estas limitaciones, se deben explotar al máximo en cuanto a su capacidad, al referirse a explotar sería obtener el mayor rendimiento posible de la maquinaria de este centro de trabajo, que al mismo tiempo implica eliminar todo lo que conlleve a generar tiempo improductivo, pero haciendo lo anterior no significa que el problema haya dejado de existir, porque si bien es cierto que hay que concentrarse en estos cuellos de botella, no hay que dejar de lado la o las otras partes del sistema porque se puede llegar al caso de que una estación de trabajo limitada tenga que detener su actividad porque un centro de trabajo que no estaba limitado no produjo las partes necesarias para que el cuello de botella pueda operar, o simplemente que su producción se vuelve mucho más lenta que la del cuello de botella, ya que en este por mantener el ritmo de producción anterior se puede convertir en una nueva limitación del sistema, y es en este punto donde hay que hacer un completo análisis del sistema como un todo y ver lo que sucede en cada estación de trabajo. Después de hallar el nivel máximo de explotación del recurso limitado se deben subordinar todas las decisiones aplicadas en el paso anterior, todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento y tener muy en cuenta que los recursos limitados en la gran mayoría representan un pequeño porcentaje del sistema, es de vital importancia aplicar estas decisiones para poder darle continuidad al proceso de mejora continua y que se pueda lograr el fin concreto, que en este caso es mejorar la producción de la empresa y teniendo presente que todo el proceso productivo no es más fuerte como tal que el centro de trabajo más débil, a continuación de esto se recomienda un paso más que se denomina elevar la limitación: esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad, que no en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Una vez realizados estos cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido y los niveles de producción mejoren, pero esto no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua, ya que como su nombre lo indica es un proceso que debe aplicar constantemente acciones correctivas, preventivas y realizar el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes, se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. Goldratt plantea como último paso el hecho de que si en algún momento se rompe una limitación, hay que volver a aplicar de nuevo el procedimiento desde el paso número uno, volviendo a realizar un análisis de la planta, para ver ahora cuales son las limitaciones y en qué estado se encuentra la planta.

Goldratt conjunto con su teoría de restricciones plantea tres indicadores para evaluar el impacto de cualquier acción en la meta de cada empresa, y estos tres parámetros son el ingreso neto o (Troughput), que es el dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema, el inventario que es todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender y que por algún motivo es retenido en el sistema y el gasto de operación, que es todo el dinero que gasta el sistema para convertir en inventario

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