Trabajo 2

Act 1: Lección de Presaberes

Instrucciones

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Estimado estudiante:

Para realizar la lección evaluativa es importante disponer de tiempo y un sitio tranquilo y así concentrarse en la lectura del texto o vídeos presentados para responder de forma adecuada las preguntas sobre el tema.

Fecha de inicio: 8 de agosto de 2010

Fecha de cierre: 6 de septiembre de 2010

Intentos permitidos: 2

Número de preguntas: 10

Puntaje máximo: 8

Ánimo y adelante

Administración de cadenas de suministro: La logística se pone a la par de la estrategia

R. Keith Oliver y Michael D. Webber

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En el mundo del gerente de logística de hace diez años- una era diferente en términos de economía de negocios- la misión, aunque no siempre cumplida, al menos era clara: equilibrar los inventarios entre la capacidad de producción y las demandas de servicio al cliente. Los gerentes habían entendido, teóricamente, que los activos debían usarse para aprovechar al máximo ambos factores, pero también se acepta que había costos ocultos que se diseminaban en el interior los sistemas, aun en los mejor administrados -y que eso era irremediable.

Ahora todo eso ha cambiado. El trabajo del gerente de logística ha empezado no sólo a abrumarlo, sino también a tener una importancia creciente en la conservación de la salud de la empresa en general. Lo que una vez fueron simples concesiones o intercambios han llegado a ser, cada vez con más frecuencia, no una simple subutilización de los activos, sino, en el peor de los casos, una política de no ganar en el manejo de materiales. Las empresas han enfrentado la perspectiva de tener que incurrir en costos duplicados o triplicados con el fin de aumentar sus inventarios para soportar incrementos marginales del servicio al cliente. Pero, al mismo tiempo, una competencia más intensa en mercados de lento crecimiento, combinada con costos crecientes de otros factores de producción y suministro, significa que muchas empresas no pueden darse el lujo de dejar de proporcionar un nivel de servicio que se convierte en una ventaja competitiva.

Los análisis que los autores han venido haciendo en los últimos años de los problemas particulares de empresas multinacionales en el contexto económico actual más desafiante han dado como resultado un cambio en sus propias percepciones referentes al manejo de materiales. Los hasta entonces considerados como meros problemas logísticos surgieron como aspectos mucho más importantes de una adminitración estratégica. En el estudio hecho sobre empresas de una amplia variedad de industrias en los Estados Unidos, Japón y Europa Occidental se encontró que el enfoque tradicional de intercambios entre los objetivos conflictivos de las funciones clave -compras, producción, distribución y ventas- a todo lo largo de la cadena de suministro no opera muy bien. Se necesita una nueva perspectiva y, como consecuencia, un nuevo enfoque: la administración de cadenas de suministro

LOS DESAFÍOS DEL MERCADO

Para apreciar la urgencia de avanzar en la adopción de nuevos enfoques de la logística, los ejecutivos sólo necesitan observar el entorno económico y competitivo. En la esfera macroeconómica, el costo del capital destaca como la preocupación más importante. Entre 1977 y 1981, las tasas de interés se triplicaron en los Estados Unidos y la relevancia de eso para la salud financiera europea se ve no sólo en las altas tasas paralelas de Europa, sino en los ásperos debates internacionales alrededor de este asunto. Este factor, combinado con los crecimientos generalmente lentos y la incertidumbre de la demanda, hace que las decisiones de inversión a todo lo largo de la cadena de suministro-ya sea en capacidad, sistemas o inventarios- sean más riesgosas que antes.

La incertidumbre económica y, en particular, las oscilaciones de la recesión son problemáticas desde el punto de vista de la planeación de materiales. La inercia natural de la cadena de suministro por sí misma y de sus mecanismos para la toma de decisiones amplifica el impacto de tales cambios, al mismo tiempo que provoca una aguda sucesión de exceso y agotamiento de existencias en los inventarios. Tan fuerte es el resultado de estas oscilaciones que incluso los políticos han empezado a observar las tendencias de los inventarios a nivel nacional. Si a este problema se agrega la tendencia de los gerentes a reaccionar de manera drástica ante estas subidas y bajadas con la esperanza de tener una red que los proteja de la caída en la siguiente oscilación, la posibilidad de incurrir en más costos y riesgos está casi garantizada.

La evidencia de tales comportamientos se puede encontrar en varias de las funciones a todo lo largo de la cadena de suministro. El área de mercadotecnia, por ejemplo, puede exagerar sus pronósticos para asegurar que el área de manufactura incremente sus cuotas de producción y no verse atrapada en un agotamiento de existencias durante una posible oscilación ascendente de la demanda. En respuesta, las áreas de manufactura y de distribución desarrollan sus propios pronósticos de manera independiente o toman a las ventas actuales e inventarios como meras conjeturas. Las áreas funcionales a todo lo largo de la cadena de suministro tienden a exhibir cierto egoísmo y esto provoca que los inventarios se acumulen como nieve en cada valla de la organización. Finalmente, las decisiones a corto y largo plazo acerca de la capacidad, que van siempre rezagadas respecto al mercado e inevitablemente revelan la tendencia a tender la red de seguridad anteriormente citada, muy frecuentemente hacen que la empresa sea áun más vulnerable a los cambios en la demanda, si no es que ya están influenciado al mercado.

Hasta cierto punto, lo que está detrás de estos conflictos y respuestas es algo que tiene ver con la realidad del ambiente actual de los negocios: una competencia creciente en mercados de crecimiento lento. Las altas inversiones y los costos de operación claman por una participación de mercado más grande como un medio para asegurar altas (o al menos adecuadas) tasas de rentabilidad. Pero, conforme competidores cada vez más fuertes pelean por una parte más grande del mismo mercado (que en algunos casos se hace más pequeño), las implicaciones del incremento en costos de un mejor desempeño de las operaciones de mercadotecnia y distribuicón pueden ser opacadas por el deseo de afianzar la posición competitiva de la empresa mediante el incremento de servicios al cliente.

El problema es que algunos competidores están haciendo un mejor trabajo al brindar no únicamente un alto nivel de servicios a los clientes, sino que simultáneamente mantienen bajos su costos de inventarios. Esto se hizo evidente en una investigación realizada por Booz-Allen a mediados de la década de 1980, en la que se examinó la rotación de inventarios y la utilización de servicios en 1100 empresas representativas de 18 industrias. El estudio demostró que la rotación de inventarios en las empresas japonesas se había incrementado 31% durante un período de nueve años, comprado con un incremento de sólo 20% en Estados Unidos y una caída de 2% en la empresas europeas. Y como lo japoneses habían empezado desde una base más alta, sin discusión fueron los ganadores.

Este estudio demostró muy tangiblemente por qué el "desafío japonés" no debe ser ignorado sólo porque ahora se ha convertido en un cliché.

No es prudente, por supuesto, sugerir que las empresas occidentales imiten todo lo que hacen las compañías japonesas, ya sea por las características particulares de la forma en que operan y producen (desintegración, plantas más pequeñas, equipos de producción con enfoque reducido, etc.) o por sus estilos administrativos particulares (concenso y participación de los niveles inferiores en la toma de decisiones). No es lógico sugerir que los factores históricos y ambientales que han conformado a la industria japonesa -dependencia casi total en la importación de materias primas, un mercado interno limitado y, como consecuencia, la necesidad de tener una fuerte presencia en el contexto internacional- tienen mucha importancia para la mayoría de las empresas occidentales de hoy. Sin embargo, el estudio indica ciertas características que las empresas occidentales y europeas que han logrado operar con éxito en la administración de la cadena de suministro tienen en común con las empresas japonesas; esas características pueden y, quizá, deberán ser emuladas. Entre las más relevantes están: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de la emrpesas y, particularmente, el hecho que se basan en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de información a través de todas las barreras funcionales. Ya que los conflictos "naturales" entre las áreas funcionales son inevitables, el compartir datos que son comunes estimula el desarrollo de una perspectiva más amplia en la administración de la cadena de suministro y fomenta una toma de decisiones con más posibilidades de considerar los objetivos globales de un negocio y no sólo los objetivos locales o particulares que ha predominado en el pasado.

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FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO

La administración de cadenas de suministro difiere significativamente del control clásico de materiales y manufactura en cuatro aspectos. Primero,ve a la cadena de suministro como una entidad

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