VIDEO ELECTRONICS COMPANY

Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company, empresa que está en su

decimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar su planta para satisfacer un aumento de la

demanda de producción como resultado de la expansión de la industria de aparatos electrónicos y de la

competencia creciente de otros fabricantes de la misma línea de productos. Aunque se triplicó el número de

empleados de la fábrica durante el último año, la producción por obrero disminuyó casi un 20%, mientras que

los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. En el trimestre precedente, las utilidades sobre ventas

fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el capital invertido, menor al 3%. Estas tasas fueron la cuarta parte de

lo que Simpson consideraba normal.

La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba capacitación. Los

obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de salarios con incentivos.

Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una línea restringida de

pequeñas partes electrónicas que vendían a otras empresas manufactureras. La empresa creció lentamente, de

modo que tenía apenas 105 trabajadores a comienzos del último año. Su reputación de calidad era excelente.

De hecho, fue la principal razón de una avalancha de pedidos de nuevos clientes durante la primavera del año

pasado, lo cual requirió que la empresa triplicara su fuerza laboral para julio. Simpson comentó: “No busco esos

pedidos”, Ellos llegan a nosotros. Aunque no quería que nos expandiéramos tan rápidamente, ¿qué puedo

hacer? Si se quiere estar en el negocio, es imposible decirle a los clientes que estamos demasiado ocupados

para venderles lo que quieren”.

La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes de una zona rural de

Nueva York, a unos 90 kilómetros de poblaciones más grandes. Se contaba localmente con suficientes

personas no capacitadas que podían ser contratadas por la expansión, la cual requería operar dos turnos en

vez de uno. Los pronósticos de los administradores indicaban que la expansión sería permanente, con la

posibilidad adicional de crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.

Simpson de acuerdo con el consejo de administración, llegó a la conclusión de que era necesario crear el

puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson) pudiera dedicar más tiempo en tareas de alto

nivel, no ha corregir los problemas de producción. También sacó en conclusión que en las condiciones actuales

requería personal de ingeniería industrial, que pudiera hacer frente a los problemas actuales de producción y

brindar a la empresa el trabajo de desarrollo necesario para mantenerse delante de sus competidores.

Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su fundación. Se trataba de

personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero Simpson sentía que ninguna de ellas tenía la

capacitación o los conocimientos globales de los problemas de la compañía para hacerse cargo de la gerencia

general de la planta.

Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera empleado de la compañía.

Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la responsabilidad de la producción y el desarrollo

del departamento de ingeniería industrial de alto nivel. Simpson convocó a una junta de todo el personal de

supervisión y explicó con detalles su decisión. Describió la necesidad de este plan de acción y resaltó que precisaba toda su cooperación. Los supervisores de mayor edad no parecían complacidos con la decisión. Pero

prometieron cooperar plenamente con el nuevo gerente general.

Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró a una persona adecuada para

el puesto de gerente general, John Rider. Éste, de 36 años de edad, era un ingeniero mecánico que había

trabajado como supervisor general en una fábrica de productos electrónicos de Filadelfia. Una de sus primeras

tareas como director general era encontrar a alguien capacitado para desarrollar la función de ingeniería

industrial. Se contrató a Paul Green, ingeniero industrial de 31 años de edad que a la sazón trabajaba en el

departamento de ingeniería industrial de una gran compañía acerera de Pittsburgh. Tenía maestría en

administración de empresas, un buen expediente académico, baja con honores del ejército y dos años de

experiencia en el área.

Green y Rider consideraron que la compañía presentaba una mala situación en la utilización de

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