Caso Práctico: Video Electronics Company

ESTRUCTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Caso Práctico: Video Electronics Company

Ludmila Antonelli

1. ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company?

El objetivo principal del cambio organizacional, según Hellriegel es modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización.1 En el caso de Video Electronics Company, Frank Simpson está implementando un tipo de cambio coercitivo. Lo que se evidencia es que con su autoridad, presiona a sus empleados a aceptar la implementación de un gerente y un ingeniero industrial que realicen o impulsen los cambios pertinentes para optimizar la producción. De esta manera, se limita a comunicar y explicar a sus empleados más antiguos y experimentados los motivos para realizar estas contrataciones, sin dar lugar a resolver el malestar que esto genera dentro de su equipo actual de trabajo. Esta situación inicial en cuanto a las contrataciones y creación de nuevos puestos en la compañía, sin tener la aceptación de los supervisores, desencadenó posteriormente el rechazo a las ideas o cambios que intentaron desarrollar Green y Rider. En consecuencia, si bien a través del cambio organizacional se busca modificar el comportamiento de las personas que componen la organización, ese comportamiento debe modificarse en pos de optimizar las tareas y de no generar un rechazo o resistencia al cambio.

Como bien se conoce, los cambios coercitivos no son aconsejables dada su inestabilidad y menor durabilidad en el tiempo. Por otra parte, se requiere un tiempo suficiente para lograr el cambio de paradigma en la compañía, donde los patrones mentales que se tienen para evaluar el mundo, cambien y den lugar a reconocer la necesidad de realizar modificaciones.

Como consecuencia de esta situación de cambio coercitivo, se llegó a una explícita resistencia, con una franca oposición, críticas, apatía y negación al mismo.

2. Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company.

En primer lugar, debemos reconocer que las posibles respuestas que se pueden dar frente a una situación de cambio son aceptación, indiferencia, resistencia pasiva o una resistencia activa. En Video Electronics Company, se evidencia una resistencia activa al cambio, con un sabotaje deliberado e incluso con una exposición abierta del mismo por parte de los empleados hacia Simpson del rechazo a lo que estaba ocurriendo.

Según Quirant y Ortega, la resistencia al cambio se establece como una conducta natural que tienen los seres humanos ante condiciones de cambio y que generan barreras tales como el temor a lo desconocido, desconfianza hacia los que lideran el cambo o por inseguridad y amenaza de los resultados que se puedan generar.2 De esta manera, la resistencia se define como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan los cambios.

Davis y Newstrom describen tres tipos de resistencia: 1) Resistencia lógica: que es consecuencia del esfuerzo y del tiempo que requiere una persona para ajustarse al cambio; 2) Resistencia psicológica: respecto a los sentimientos e intereses individuales de los empleados en relación al cambio y; 3) Resistencia sociológica: sentimientos, intereses y valores del grupo.3, 4 Si se evalúan estas tres situaciones en Video Electronics Company, se reconocerán todos de forma progresiva. En primer lugar, nos encontramos ante una resistencia lógica al momento en que se plantea la incorporación de un gerente general. Posteriormente hay una resistencia psicológica por parte de los empleados más experimentados de la planta cuando se quieren incorporan los primeros cambios. Y por último, se llega a la resistencia sociológica cuando se presentan en conjunto ante Simpson para exponer su desacuerdo.

3. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio (descongelación, cambio y re-congelación)? Explique las razones.

Analizando cada una de las etapas del cambio, reconocemos descongelamiento, cambio y recongelamiento.

El descongelamiento, consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a la situación actual.

En segundo lugar, el cambio propiamente dicho o transición, es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.

Y por último, el recongelamiento, es el establecimiento de las nuevas pautas de actuación.

Descripta entonces esta situación, se evidencia que en este caso, no se aplicaron las tres etapas del cambio. Analizaremos entonces cada una de las etapas para poder reconocerlo.

En un primer momento, los supervisores no aceptaron adecuadamente la llegada de un gerente general ni un ingeniero industrial, se mantuvieron firmes en su situación actual sin reconocer importancia alguna al hecho de incorporarlos a la organización. Al no considerarlos como una necesidad, tampoco consideraban necesario realizar un cambio, por lo cual no se produjo desde el inicio un descongelamiento. Pasado el tiempo, e incorporados en funciones Green y Rider, e incluso queriendo comenzar con cambios simples para luego implementar otros de mayor profundidad, los supervisores y empleados de cada sector ya habían desarrollado tal resistencia que no aceptaban ni la evaluación de la situación.

Partiendo entonces de no poder acceder a un descongelamiento por parte de los supervisores, nos encontramos con que el cambio interno o transición que se requiere, va a estar obstaculizado. No se evidenciará esta transición dado que no se sienten implicados ni están comprometidos con el cambio.

Todo esto concluye con que no se puede recongelar una nueva situación ya que no se logró llegar a la misma. No lograron aplicar, implementar ni incorporar nuevos cambios.

4. ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la perspectiva que ahora le reportan directamente a Rider?

Con el tiempo, se ha comenzado a investigar profundamente la comunicación en relación a los cambios. Richardson y Denton (1996) y Dutton (2001) remarcan la importancia de la eficiencia en la comunicación para el éxito en el cambio, hacen hincapié en que la transmisión, recepción y percepción adecuadas del mensaje son de vital importancia para llevar a buen término estos procesos. 5, 6 Por ello, cualquier dificultad en la comunicación llevará a la formación de roces y se impondrán obstáculos al cambio.7, 8

Frahm y Browm proponen tres modelos de comunicación diferentes9:

1. Cambio monolítico: proceso unilateral en forma transversal dentro de la organización, que se enfoca en los medios por los cuales fluye la comunicación.10, 11

2. Perspectiva relacional: las personas actúan como fuentes y receptoras del proceso de cambio a través del discurso. Son fuentes cuando replican mensajes, y son receptores cuando actúan introduciéndose a los procesos sociales postulados a través del cambio.12, 13

3. Charla de fondo: enfatiza la comunicación informal interpersonal.9

El éxito del cambio está íntimamente relacionado con la comunicación, que minimiza la incertidumbre. Apelar a una comunicación o postura racional donde todos los actores tienen posibilidad de expresar sus dudas y propuestas, es una de las formas más inteligentes para poder desarrollar los cambios.

Considerando entonces que se intentó realizar un cambio coercitivo, donde la forma de comunicación empleada fue unilateral y transversal, probablemente Simpson no tendría que haber recibido en esa oportunidad a los supervisores ya que los mismos responden directamente a Rider.

Sin embargo, ya habiéndose puesto de manifiesto una resistencia activa al cambio, este encuentro entre Simpson y los supervisores, representa una nueva oportunidad, y como tal, empieza a ser el momento de reevaluar, reconsiderar y reorientar los cambios necesarios que deben realizarse, la forma en que deben aplicarse y reconsiderar la importancia del apoyo y cooperación del capital humano en estas transiciones.

5. ¿Qué tipo de estructura organizacional conviene más a la empresa Video Electronics Company? Explique su respuesta.

Actualmente, lo que presenta la empresa es una estructura funcional, con áreas de especialización subdivididas para alcanzar así metas y objetivos. Se evidencian niveles jerárquicos y también diferentes áreas funcionales que desarrollar eficazmente una actividad. Hay actualmente una división y especialización del trabajo.

Dar lugar a una organización horizontal, es algo realmente conveniente para la empresa, pero ciertamente requiere un proceso de reingeniería muy sensible.

Este tipo de organización lateral, da lugar a equipos de trabajo involucrados en distintos proyectos para realizar esas tareas en las que se han especializado. Serán los mismos supervisores, quienes podrán estar a cargo y dirigir estos procesos.

De esta manera, la organización podrá construirse en torno a equipos de trabajo que serán autónomos y multifuncionales, sustituyendo las jerarquías verticales por equipos coordinados horizontalmente.

Implicará esto que los empleados comiencen a enriquecerse en cuanto a su capacitación y puedan ampliarla, de forma tal que un único empleado no tenga toda la información

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