ÓN ORGANIZACIONAL

ÓN ORGANIZACIONAL

La gestión organizacional se define como proceso porque todos los encargados de ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes, realizaron ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los fines y objetivos organizacionales deseados para estas organizaciones. Esto se hizo bien sea en función de los objetivos estratégicos (visión) y/o de los objetivos tácticos (misión), o buscando cumplir los propósitos cooperativos.

La participación activa del asociado en el encuadre de metas y procedimientos de control, incentivos empresariales, y la motivación que pueden producir los programas de formación de capacidad. No obstante, en todos los sistemas, las estructuras siempre sólo pueden determinar en parte cómo trabaja el sistema. Son las personas quienes llenan de vida cualquier sistema. Este módulo trata de los estilos de gestión y conducta que más ayudan a los asociados a participar óptimamente en cuanto a tomar decisiones, colaboradores voluntarios en comités o aun en la realización física de planes operativos. Es, por tanto, importante ver cómo desarrollar liderazgo desde el interior del grupo, cómo y qué incentivos conducirán a incrementar la participación y cómo pueden ser aumentados los niveles de confianza y transparencia.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La palabra conflicto es ambigua y móvil; según el contexto puede tener diversas interpretaciones, pero es frecuentemente utilizada la definición que de tal concepto dan Hocker y Wilmant: el conflicto es una interacción de personas interdependientes, quienes perciben metas incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas. También se puede recurrir a la definición de Adam Curle: hay conflicto cuando un individuo, una comunidad, una nación o incluso un bloque internacional desean algo que no puede ser conseguido a menos que sea a costa de otro individuo o grupo que también lo desea.

En las cooperativas existen condiciones sociales que dan cuenta del conflicto y sus procesos sociales constitutivos en este tipo de organizaciones comunitarias, que por lo general no se alcanzan a percibir ni a comprender tan categóricamente bajo el enfoque de la metodología cuantitativa; de allí que el objeto del presente trabajo sea presentar los lineamientos generales para el estudio de las cooperativas y sus prácticas de resolución de conflictos desde el enfoque cualitativo. La metodología es de tipo teórico-documental dentro del cual se recurrió a técnicas como la revisión documental y el análisis de fuentes primarias. Entre los planteamientos más sobresalientes de este trabajo se tiene que el enfoque cualitativo favorece el desarrollo de categorías analíticas que no resultan del interés del investigador sino de los señalamientos de los propios sujetos participantes.

Dentro de organizaciones cooperativas, de ordinario hay amplio consenso en la necesidad de constituir instituciones de promoción cooperativa que ofrezcan asesoría y capacitación en desarrollo de la organización. Con todo, la capacitación formal por medio de seminarios y talleres no está bien adaptada al desarrollo de la organización, donde es mayor la necesidad de consultoría y de capacitación en la tarea de un tipo especial.

Esto es particularmente cierto cuando sólo se ofrece asesoramiento a continuación de la instancia del grupo y cuando el consejero intenta ser dirigido por los puntos de vista y perspectivas que los mismos asociados tienen de sus problemas. En ambos casos el total enfoque para capacitar y asesorar es probable estar basado más en el aprendizaje experimental que en el aprovisionamiento de información o enseñanza formal. Situaciones típicas donde promotores/capacitadores son convocados, están descritas en el anexo a este módulo.

Sin embargo, desde que el desarrollo de la organización es algo que acontece localmente y en grupos, un promotor a menudo es requerido para facilitar, moderar y actuar con tales grupos como persona-recurso. Por lo tanto él/ella necesita habilidades de capacitación muy similares a las empleadas en materias conexas en eventos formales de instrucción. Para ser efectivo, el promotor necesitará conocimiento substancial sobre antecedentes de la cooperativa, así como el respeto y confianza de parte del grupo.

Este tipo de capacitación más bien informal, puede, a menudo, indicar mayores necesidades de capacitación formal, que idealmente el promotor debe ser competente para apreciar junto con el grupo.

En muchos casos, el promotor/capacitador es llamado cuando los asociados de la cooperativa son incapaces de identificar las reales causas de los problemas, o simplemente carecen de conocimiento o información para apreciar su propia situación con exactitud. Análisis de la situación se lleva a cabo entonces junto con aquellos ya preocupados. En cuanto parte de este proceso, los líderes y asociados deben mostrarse cómo lo hacen con regularidad ellos mismos, de tal modo que no sólo serán identificados los problemas, sino que ellos también serán capaces de analizar los problemas futuros.

Aparte de tal capacitación en el trabajo y educación de asociados, necesidades de capacitación pueden surgir, que cabe tratarse mejor con los procedimientos de capacitación formal. Para ser efectiva, esta capacitación debe estar basada en necesidades de capacitación claramente identificadas, y debe ser bien planeada, seguida y evaluada.

MOTIVACIÓN

Una cooperativa necesita transparencia y un enfoque sobre objetivos, los mecanismos y estructuras que permiten a los asociados retener el control. Además precisa eficaces canales de doble vía de comunicación. Podría ser un asociado del Consejo, o un grupo de trabajo ocupado exclusivamente con el desarrollo de los asociados en conjunto, que atendería a reuniones locales, visitaría a grupos seleccionados de asociados, y hablaría regularmente a ellos. Esto puede ayudar a sostener que la cooperativa utilice mejor su principal ventaja sobre competidores no cooperativos: información recogida directamente sobre preferencias de asociados/clientes. Las tareas principales de tal Consejo de asociados o grupo de trabajo deberían ser:

• desarrollar confianza y mantener buenas relaciones entre los asociados y entre éstos y la cooperativa;

• persuadir a los Consejos y gerentes de la necesidad e importancia de ser leales en su trato con la cooperativa;

• asegurar que la transparencia, responsabilidad y fiabilidad sean una norma dominante en todas las actividades y comunicaciones;

• recordar a los asociados constantemente la visión y objetivos comunes;

• asegurar que la toma de decisiones permanece abierta a sugerencias de asociados (por ej., aportando ideas de asociados a gerentes y líderes), así contribuyendo a la flexibilidad de la organización;

• afrontar rápidamente los sentimientos negativos que los asociados pueden tener acerca de las actividades de la cooperativa

• estar dispuesto a recomendar o usar sanciones contra aquellos que persiguen sus propios intereses a expensas del grupo;

• garantizar que aquellos que se desempeñan según las normas son vistos como beneficiarios de la actividades de las cooperativa;

• garantizar que no llega a ser fácil convertirse en un "oportunista" (ver Módulo 5);

• asegurar que los nuevos asociados pueden unirse libremente (así evitar la discriminación cooperativa contra otros asociados de la comunidad), con tal que cumplan con el perfil acordado por todos los asociados en los estatutos;

• tener certeza de que los asociados pueden libremente dejar la cooperativa, siempre que no dejen cualquier carga atrás sobre el resto del grupo.

Introducir estos mecanismos en su lugar significa dar a la cooperativa la mejor oportunidad de mantener su único potencial como una organización basada en recursos y capacidades compartidas, optimizando los beneficios para todo su grupo de asociados tanto a corto como a largo plazo.

LIDERAZGO

La calidad de líder juega un papel clave en la determinación del éxito de una cooperativa. El liderazgo no se refiere a una persona particular dentro de la organización, sino que debe estar presente y organizado a todos los niveles. Análogamente, el liderazgo no se limita a que pueda establecerse por el perfil carismático alto del líder, que en general viene en mente cuando se trata el tema. Los líderes no son producto del destino sino que en efecto pueden desarrollarse, capacitarse y educarse.

Los líderes actuales en la cooperativa necesitan comprometerse a desarrollar el empeño activo de los asociados, asumiendo los papeles de representantes y directores de los asociados. El futuro de cada cooperativa depende de la identificación y desarrollo

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