Herramientas Estratégicas

Herramientas Estratégicas

La empresa es un sistema inmerso en un entorno o suprasistema, constituido por un gran número de sistemas interrelacionados: el medio político, social, económico, cultural, tecnológico, etc. Todos interactúan y afectan al sistema empresa, pero éste también puede influir, al menos parcialmente, en ellos.

La Estrategia representa el conjunto de variables que la empresa puede manipular con el objetivo específico de alcanzar al consumidor, obteniendo su voto y en lo posible asegurarlo por largo tiempo.

Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios, mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas.

El término “estrategia” se ha usado con diferentes acepciones. Se refiere a la

determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y a la adopción de cursos de acción, así como a la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. Por consiguiente, los objetivos son parte de la elaboración de la estrategia.

La empresa debe prioritariamente identificar el mercado sobre el que desea competir y, en dicho mercado, definir una estrategia de presencia.

Las estrategias se diseñan tomando en cuenta las estrategias de los competidores.

Algunos de ellos serán grandes, mientras que otros serán pequeños. Algunos tendrán una gran cantidad de recursos, en tanto que otros estarán muy limitados.

En la práctica las compañías, en particular las grandes, optan por una combinación de

estrategias.

Estrategia s genéricas, según Michael Porter

El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia es precisar la

naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas tácticas posteriores. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Michael Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que proporcionan un buen punto de partida para la concepción estratégica.

• Liderazgo en Costos: Aquí la empresa trabaja con intensidad para obtener

los menores costos de producción y distribución por tanto está en posibilidad de fijar precios más bajos que sus competidores y captar una mayor participación en el mercado. Se requiere tener una gran capacidad de ingeniería, compras, fabricación y distribución.

• Diferenciación: En este caso, el negocio se concentra en alcanzar un

desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, en estilo, en tecnología y demás, pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio.

• Concentración o Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se

concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar muchas clases de estrategias diferentes. Se puede especializar o concentrar. En forma alternativa una empresa se puede diversificar, ampliando la operación a mercados nuevos y más rentables. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar la operación a otros países. En ciertas circunstancias es posible que una empresa tenga que adoptar una estrategia de liquidación al cancelar una línea de artículos improductiva e incluso disolver la empresa.

Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

• Las Estrategias d e Integración,

• Las Estrategias Intensivas ,

• Las Estrategias de Diversificación y

• Las Estrategias Defensivas

A.1 La s Estrategia s de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

A.1.1 Integración hacia a delante:

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca Cola. Coca Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras

adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar

franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

A.1.2 Integración hacia atrás:

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

A.2 La s Estrategia s Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,,” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos

existentes.

A.2.1 Penetración en el Mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de

VENEZIA, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde

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