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Mayo trabajó para el ejercito australiano en la Primera Guerra Mundial, posteriormente se ve influido por Janet, que representaba el conflicto social como producto de la inadaptación individual, lo cual le lleva a insistir en el valor del counseling. Trasladado a EE.UU. realiza estudios en una industria textil, aún desde una perspectiva mecanicista e individualista. Tras sus éxitos en estas investigaciones es invitado a trabajar en Harvard, donde conoce a Henderson, que había estudiado aspectos fisiológicos de la fatiga. Se interesa por la sociología y la antropología social. De Talcott Parsons recibe influencias funcionalistas, una concepción funcional del conflicto como signo necesario de patología social. De Pareto recoge la noción de acción no lógica, surgida del sentimiento, y la concepción del papel fundamental de la elite social.

Con todo ello llega a la conclusión de que el estudio aplicado de las relaciones del trabajo requiere de la integración de fisiología, bioquímica, psicología, sociología etc.

En Hawthorne, en la factoría de la Western Electric Company desarrolla uno de los más importantes experimentos en este campo, con el objetivo de examinar las condiciones de trabajo y su relación con la producción, determinando y clasificando los problemas de toda la situación laboral.

En el programa de investigación hay cuatro fases:

Fase de estudio del factor humano.

Experimentos sobre la relación entre iluminación y producción con resultados no concluyentes.

Otros sobre variables biopsicológicas: grupo de seis mujeres trasladadas a una "test room" con condiciones controladas y bajo observación. Se establecen catorce condiciones sucesivas:

1. Registro de la producción en el lugar habitual, de otras informaciones y examen médico.

2. Test room. Descenso de producción.

3. Clima de confianza con el observador, prima proporcional a la producción individual. Aumento de producción.

4. Dos pausas diarias. Aumento de producción.

5. Incremento del tiempo de las pausas. Aumento de producción.

6. Cambio de las dos pausas de 10' por seis de 5' descenso de producción, quejas por que se rompe el ritmo y se descansa poco

7. Dos pausas, una de 15' y otra de 10' con un refrigerio. Aumento de producción

8. Incremento del tiempo de las pausas. Aumento de producción.

9. Cambio de las dos pausas de 10' por seis de 5' descenso de producción, quejas por que se rompe el ritmo y se descansa poco.

10. Dos pausas, una de 15' y otra de 10' con un refrigerio. Aumento de producción

11. Pausas anteriores y media hora menos de jornada. Aumento de producción. Cambian a dos por conflictos.

12. Una hora menos de trabajo con las mismas pausas, menos rendimiento diario y semanal, mayor rendimiento horario medio.

13. Condiciones de la 7ª etapa, quejas de cansancio, aumento de producción, integración del grupo.

14. Jornada como en la anterior pero sin sábados. Aumenta el rendimiento, baja la producción.

15. Reimplantación de la jornada normal. Aumenta el rendimiento diario y semanal, descenso de producción por hora.

16. Condiciones de la 7ª, la empresa pone la bebida y cada una la comida, Se alcanzan los mayores rendimientos.

Se implanta el modelo 7º y las conclusiones extraídas son una tendencia ascendente del rendimiento independiente de los cambios en los descansos, y no por efecto de novedad. El cansancio muscular no es factor primordial en el rendimiento. La habitación de prueba parece más satisfactoria para las obreras, disminuye el absentismo. El rendimiento guarda más relación con el tipo de jornada de trabajo que con el número de días laborables. La salud de las operarias se mantiene o mejora aún con rendimientos mayores. Se produce mejor ambiente de trabajo, mayor afán de acudir con las condiciones nuevas de control y libertad.

El observador benévolo hace que no se sientan apremiadas, una actitud más confiada y sincera, y un sentido de participación al consultar todos los cambios con lo que el grupo se constituye en una unidad social. A pesar de todo ello a partir de 1929 hay un deterioro en el rendimiento y preocupación por la seguridad en el empleo.

Otros dos experimentos se realizan, uno para determinar los efectos de la prima, en que cinco obreros aumentaron con ella su rendimiento en un 13% aunque se crearon conflictos con los otros obreros de la fábrica. En otro experimento se probaron los efectos del observador, (Mica Spliting Test room) se aislaron cinco trabajadores sin darles prima, a lo largo de dos años se fueron aumentando sus privilegios, la producción por hora aumentó el primer año un 15% y bajó el segundo sin que se lograra crear un grupo integrado.

Fase crítica.

Se recogen las opiniones de los trabajadores con entrevistas en principio cerradas y luego más abiertas. El fin es mejorar la supervisión, que se había conformado como de gran influencia en el anterior experimento. Hay variaciones sistemáticas en las actitudes en función del estatus del entrevistado. Finalmente se introducen técnicas tipo Counseling para explorar sentimientos sociales.

Tras elaborar la información se llega a la conclusión de que el comportamiento del trabajador no depende tanto de la personalidad individual como en la característica organizacional - social constituida por la empresa. Se da importancia a los grupos espontáneos. Se necesita una concepción y una metodología más sociológica.

Fase antropológica.

Desde 1932 se adopta la estrategia de la observación. Se crea una sala de observación en que trabajan catorce obreros. Se descubre que a pesar los incentivos, cada grupo tiende a fijar un estándar de producción de forma implícita y el que no se somete a él sufre presiones. También se ve que los supervisores de primera línea lo toleran, además de tolerar otras infracciones.

Hay por tanto, dos mecanismos: Conformidad a las normas implícitas y sanciones si no se siguen, y mecanismos de identidad de grupo (apodos, etc.) así como funciones informales de liderazgo.

Fase manipulativa.

Tras

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