CONTEXTUALIZAN DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

CONTEXTUALIZACIÓN DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

García Mestanza, Josefa

Ruiz Molina, Antonio

Ventura Fernández, Rafael

Universidad de Málaga

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es doble. De un lado, presentamos una breve recapitulación conceptual del control desde sus fundamentos, en la que incluimos el propósito y la naturaleza del control como función administrativa, y, como proceso cuyo objetivo es contribuir al desarrollo eficaz y eficiente del sistema. De otro lado, situamos el control de las organizaciones en el contexto actual desde una perspectiva de dirección estratégica, como síntesis de las aportaciones de la Teoría de la Organización.

PALABRAS CLAVE: control, control estratégico, función administrativa, contextualización del control.

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Los cambios producidos en el entorno empresarial estimulan la aparición de los nuevos enfoques que mejoren la capacidad explicativa de las organizaciones. A este respecto, al sistema de control se le exigen respuestas capaces de medir el resultado de los esfuerzos rutinarios, con la finalidad de descifrar la ubicación actual de la empresa y el horizonte en que se ha de mover para lograr de una manera organizada y sistemática la consecución de su misión.

Desde esta perspectiva, realizamos una breve recapitulación conceptual del control desde sus fundamentos y contextualizamos el control en las organizaciones, prestando especial atención a sus intangibles. Para ello, hemos dividido el trabajo en tres apartados: fundamentos del control, control estratégico e intangibles.

1  FUNDAMENTOS DEL CONTROL: FUNCIÓN, PROCESO Y TÉCNICAS

La función de control, que surge para evaluar el nivel de consecución de los objetivos de las organizaciones, guía y contribuye a la adecuada ejecución de sus actuaciones^[1]. Es por ello que las actividades de planificación y control están íntimamente relacionadas y apoyadas en la infraestructura de la información^[2].

Desde esta perspectiva las sucesivas acepciones ofrecidas de dicho término han evolucionado conforme a las aportaciones de los diferentes enfoques de la organización, enriqueciéndose con cada una de ellas sin que se haya conseguido hasta el momento un paradigma de investigación dominante.

En este sentido, desde sus orígenes, con la contribución racional de Fayol (1916), destacan las aportaciones de Anthony (1965 y 1988), quien desde una perspectiva amplia, vincula control y estrategia, al diseñar la estructura de control por centros de responsabilidad, definiendo sus indicadores en relación con las variables clave.

Con posterioridad, dicha orientación se enriquece con las aportaciones de los enfoques contractual y contingente, con autores como Gul, Otley, Fisher, Chia, Wilson o Macintosh y Daft (Speklé; 2001; Escobar y Lobo; 2001 a y b).

También, se introducen, además del cariz técnico, aspectos personales y motivacionales en el diseño e implantación de dichos sistemas, de la mano de autores como Herzberg, Liker, McGregor o Simon.

En busca de una visión más completa se incorpora el concepto de cultura, centrándose su estudio en los mecanismos culturales utilizados para compensar las limitaciones de estos sistemas y en el papel que juegan en la creación de valores y de cambio cultural.

Además, la aparición de estudios empíricos, como el de Hofstede (1987), ponen de manifiesto la necesidad de entender la estrecha relación existente entre el entorno y el funcionamiento organizativo y, en especial, el proceso de control.

Todo lo cual permite señalar que el proceso de control trasciende del ámbito interno hasta alcanzar un nivel macrosocial e individual. En el primer caso, en tanto, que se aboga por considerar el control dentro del contexto ideológico, social y político más amplio que lo determina y, en el segundo, en la medida en que se genera un proceso de autoproyección del autocontrol en la actividad laboral desde la ética del propio trabajador.

Las líneas de investigación que han dado soporte a las distintas perspectivas desde las que se ha abordado el control en las organizaciones puede sintetizarse, como se recoge a continuación, en: racional, psicosocial, cultural y macrosocial.

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Otra cuestión, que merece especial atención, se refiere a la ubicación del control como función administrativa (proceso consistente en la coordinación de todos los recursos a través de la planificación, organización, dirección y control, en orden a conseguir los objetivos establecidos), en tanto que, constituye un medio y no un fin en sí misma (Kast y Rosenzweig, 1987).

En esta línea, Tagle (1994) considera que el sistema de control debe ser el medio utilizado por la dirección para conocer en forma actualizada lo que está ocurriendo en cada unidad, y en qué medida los diferentes agentes de la organización están contribuyendo a que se logren los objetivos corporativos en la forma y oportunidad deseada.

El control es, pues, una función inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida, o si ésta mantiene su validez, tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa. Esta nueva filosofía del control hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a la conformidad estricta con las previsiones, que encorseta la acción a un plan.

El desarrollo de esta función exige el establecimiento de una sucesión de etapas universales orientadas a la mejora continua (planificación, medición, evaluación y acciones correctivas), que han de ajustarse a los planes y a los niveles de los administradores en cuestión (Hampton, 1989; Pérez-Carballo, 1990; Amat, 1998; Blanco Illescas 1977). Dichas actividades tienen como finalidad garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modificados según exijan las circunstancias.

En consecuencia, interesa, al diseñar cualquier estructura de funcionamiento, ubicar e individualizar la función de control de forma que responda adecuadamente a los objetivos perseguidos, así como tener presente algunas otras consideraciones adicionales, por ejemplo, cómo se involucran y cúal es el grado de compromiso adquirido por la alta dirección y el resto de trabajadores.

Una vez diseñado el sistema de control, para llevarlo a cabo, se dispone de un conjunto de técnicas las cuales pueden clasificarse, según Sisk (1969), en presupuestarias y no presupuestarias. En esta línea, algunos autores distinguen entre control de gestión y control presupuestario y señalan que este último se basa en un presupuesto para analizar desviaciones y tomar las medidas que procedan. Sin embargo, este presupuesto puede ser total o parcial e incluir o no niveles de responsabilidad, estar ligado o no a la actividad y, asimismo, puede basarse en objetivos, previsiones o estimaciones (Fernández Romero, 1968)^[3].

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