CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIÓN

Control es el proceso por el que la dirección supervisa continuamente tanto las actividades reales como los problemas u oportunidades potenciales con objeto de que la empresa mantenga su eficiencia y eficacia.

La planificación nos permite establecer los grandes objetivos estratégicos y diseñar planes tácticos y operativos para alcanzarlos. Los controles nos confirmaran si los comportamientos reales están en la línea marcada o, por el contrario, nos llevan a alejarnos de las metas propuestas. Los procesos de selección, evaluación y adiestramiento del personal dependen primordialmente de los objetivos buscados y del tipo de actividades y responsabilidades que tengan los que ocupan los puestos de trabajo. El control asegurará el mantenimiento de unos estándares de calidad en el reclutamiento y en el comportamiento de los empleados.

El control es en sentido muy estricto la última actividad a realizar después que todo se ha llevado a cabo. Esto era así. Hoy la tecnología de la información ha hecho posible que las decisiones, si es necesario tomarlas, sobre la modificación de alguna variable del proceso de producción, de marketing, de finanzas, de personal, etc. se puedan hacer efectivas prácticamente en el mismo momento en el que se detecte la desviación. Es decir que, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentable en el mismo instante en que se este llevando a cabo una acción o a poderla corregir previamente. Los controles aseguran la comunicación dentro de la empresa y que cada persona recibe la información precisa y a tiempo para responsabilizarse de su propio trabajo.

Mediante el proceso de control los directivos regulan, miden y rectifican las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución.

7.1.1 SISTEMA DE CONTROL BUROCRÁTICO

El control burocrático es el uso de las reglas, políticas, jerarquía de la autoridad, escrita la documentación, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de influenciar comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control burocrático puede ser utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los mecanismos del mercado o del precio.

CONTROL BUROCRÁTICO

Las formas burocráticas del control del proceso de trabajo son formas importantes en el desarrollo de la organización del trabajo antes y después de los noventas, pues fijan el marco para la obediencia y disciplina de los trabajadores a través de la vigilancia estricta de los supervisores, de la contratación y selección de personal, así como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la política laboral de la empresa.

La opinión de los supervisores y jefes de área, en su mayoría ingenieros de profesión, quedó dividida, por un lado aquellos que aceptaron y reconocieron la experiencia y saber de los trabajadores de producción, y los que consideraron irracional, con respecto a su lógica, darles libertad para que expresaran sus opiniones en la solución o planeación del proceso de trabajo, pues manifestaron que a la división técnica del trabajo le corresponde una serie de operaciones ordenadas en tiempo, espacio y procedimientos, comprensibles sólo para ingenieros industriales.

De esta manera los supervisores vigilan estrictamente cada una de las tareas de los trabajadores para asegurarse de que aplicarán correctamente cada uno de los métodos; que utilizarán de modo adecuado los instrumentos de medición de los cables; así como llenar correcta y diariamente las hojas de registro por cada parte de los arneses armados. De esta manera queda instalada una de las formas burocráticas controlada por los mandos medios, especialmente por los supervisores.

Las demandas de los trabajadores sobre la velocidad normal en los carruseles, la falta de circuitos y grapas, falta de mecánicos, material defectuoso, luz muy fuerte en prueba eléctrica, guantes incómodos, circuitos atrasados por personal de nuevo ingreso, retraso en el abastecimiento de material no fueron resueltos por los supervisores, pues surgieron mil explicaciones justificándolos, la de mayor peso es que las exigencias de los clientes cambian de un día para otro los números de partes de cada tipo arnés lo que impide una planeación ordenada y coordinada desde manufactura, pasando por ingeniería hasta llegar a producción. Por lo tanto las demandas de los trabajadores no pueden resolverse, dicen los supervisores, pues no está en sus manos contar con los números de circuitos completos para cada número de parte como tampoco disponer de trabajadores para cubrir secuencia, ni evitar que el uniforme sea incómodo en jornadas forzadas de trabajo.

Cada día crecía más la presión y tensión del trabajo y quedó justificado el trato autoritario, despótico y rígido para mantener la disciplina y obediencia de los trabajadores y estar en posibilidades de alcanzar los estándares de producción exigidos por los clientes.

La vigilancia estricta de los supervisores se acompañó de un mal trato a los trabajadores; algunas de las opiniones de éstos son las siguientes.

el control burocrático que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. Este tipo de control depende de la estandarización de las actividades, descripciones de puesto bien definidas y otros mecanismos administrativos como presupuestos, para asegurar que los empleados exhiban comportamientos apropiados y reúnan las normas de desempeño. British Petroleum nos da un buen ejemplo del control burocrático. Si bien los gerentes de las diversas divisiones actuales cuentan con considerable autonomía y libertad para administrar sus unidades como consideren conveniente, se espera que respeten sus presupuesto y permanezcan dentro de las guías corporativas.

Sistema de control

Definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.

Para tener un buen sistema o manejo de ello deben seguirse los siguientes objetivos:

• 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.

En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.

En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.

Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

Aspectos no formales del control

El proceso esta enfocándose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.

la importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las personas que forman parte de la organización y sus necesidades.

7.1.2 ENFOQUES PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE CONTROL

ENFOQUE DE MERCADO:

En

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