Cambio Planeado

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TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

ING. CARLOS VINICIO MEJÍA VAYAS

AUTORA: YADIRA SALGUERO

GRUPO: GUSTAVO HIDALGO, GABRIELA CAJAMARCA, NATALY SILVA

INFORME:

“EL CAMBIO”

TEMA: CAMBIO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN:

Vivir en una época de grandes cambios económicos, políticos y sociales para cualquier organización o empresas implica grandes desafíos.

En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones ya que existe una creciente rapidez e impredecibilidad en el cambio en el entorno.

En el presente informe se podrá analizar diferentes tipos de criterios de autores sobre la definición y el proceso del cambio.

Contenido

INTRODUCCIÓN: 2

QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4

ASPECTOS SENCIBLES AL CAMBIO 7

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ACTUALES 8

1. PROCESO DE CAMBIO 11

2. FASES DEL PROCESO DE CAMBIO 16

4. FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 18

FUERZAS PARA EL CAMBIO 19

ANEXOS 20

Bibliografía 87

Trabajos citados 88

QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Según (Chiavenato, 2006)“Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”.

Por tanto se puede analizar que Chiavenato da a conocer que el cambio organizacional es nada más que las modificaciones visualizadas a la tecnología se expresa de forma global y no tan expresiva al contrario de Moodle Unid ya que en definición del cambio es analizado de forma clara y consisa.

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También se le conoce como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactúan. Éstas son:

• Internas: son aquellas que nacen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad del cambio de estructura. Por ejemplo la tecnología, nuevas estrategias metodológicas, cambios en la dirección, etcétera.

• Externas: son aquellas que se originan fuera de la organización, creando la necesidad de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente, etcétera. No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organización generan un cambio estructural en la organización. A éstos se les llama cambios genéricos y son, por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicación de las oficinas, etcétera.

Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, ésta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría ser respuesta de un reflejo. De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son sinónimos, pero el aprendizaje es un cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias. Por lo que es importante mencionar que:

• El aprendizaje involucra cambios.

• Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido sólo un instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio para transformarlo en otro más beneficioso financieramente hablando. En éste proceso de transformación las fuerzas que desean terminar con el equilibrio interactúan con otras fuerzas que tratan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia al cambio. Es importante mencionar que cuando se desea hacer un cambio se deben definir un conjunto de tareas para minimizar la interacción entre estas fuerzas.

(Moodle, 2012, págs. 1-16)

Se puede considerar que Moodle y Mondy observan al cambio organizacional por el mismo punto de vista ya que en cambio es la estructura organizacional que involucran tecnología, aprendizaje entre otros.

(Robbins, 2002) Cambio es una modificación en el entorno, la estructura, la tecnología o el personal de la organización. Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente seria relativamente fácil. La planificación sería algo muy sencillo porque el mañana sería igual al presente. El problema del diseño de la organización estaría resuelto. Debido a que no habría incertidumbre en el entorno, no existiría la necesidad de adaptación. Todas las organizaciones tendrían una estructura rígida. Asimismo, la toma de decisiones resultaría mucho más sencilla, porque podríamos predecir el resultado de cada alternativa con una enorme precisión. De hecho, el que hacer del gerente sería más sencillo si, por ejemplo, los competidores no introdujeron productos ni servicios nuevos, si los clientes no plantean otras exigencias, si los reglamentos del gobierno no fueran modificados jamás, si la tecnología no avanzara nunca o si las necesidades de los empleados fueran siempre las mismas.

No obstante, en las organizaciones el cambio es una realidad. La administración del cambio forma parte integral del trabajo de todo gerente. Sin embargo, ¿Qué puede cambiar un gerente? Sus opciones encajan, en esencia, dentro de alguna de tres estas categorías: modificar la estructura, la tecnología o a las personas.

Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar tienen varios orígenes. En años recientes, el mercado ha afectado a algunas empresas, por ejemplo, Bell Atlantic está padeciendo las compañías de cable que ofrecen servicios locales de telefonía.

La tecnología también crea la necesidad de cambiar. En el nuevo milenio, Internet y el comience han cambiado nuestra forma de obtener información y vender productos.

Cuando la gerencia redefine o modifica su estrategia, muchas veces introduce infinidad de cambios. Por ejemplo cuando Oracle preparo la nueva estrategia de competir en forma más agresiva en los mercados de e-commerce de Internet, los miembros de la organización tuvieron que cambiar la forma de desempeñar su trabajo, o sea que las actividades de marketing cambiaron enormemente y los representantes de ventas ahora venden toda una gama de productos de Oracle, e lugar de especializarse en una línea concreta. La introducción de equipo nuevo puede ser otra fuerza interna que produce cambios.

En una organización los cambios requieren un catalizador. Las personas que son catalizadores y asumen la responsabilidad de manejar el proceso del cambio se llaman agentes del cambio.

Todo gerente puede ser agente del cambio. Al hablar del tema, supondremos que el gerente de una organización es quien lo inicia y efectúa. Sin embargo, el agente del cambio puede ser alguien que no sea gerente, por ejemplo un especialista del personal interno o un asesor esterno experto en implementar cambios. En el caso de cambios mayores que abarcan todo el sistema, la gerencia interna con frecuencia a asesores externos para que ñe brinden asesoría y ayuda.

Los gerentes tienen motivos para emprender cambios porque les interesa mejorar la eficacia de sus organizaciones. No obstante, el cambio puede representar una amenaza para los gerentes y para el personal no administrativo. Las organizaciones, y las personas que las constituyen, pueden crear una inercia que las lleva a oponerse a cualquier cambio, aun cuando este puede ser benéfico. En esta sección veremos porque las personas se resisten al cambio, así como lo que podemos hacer para reducir esa resistencia. (p.235)

(Mondy, Wayhe, & M, 2005) dice que el cambio implica pasar de una condición a otra y afecta a personas ,grupos y organizaciones enteras .Los cambios más notables que afectan a la C y D, que se pronosticaron y que ocurren actualmente en los negocios son los siguientes:

 Cambios en la estructura de la organización ocasionados por funciones, adquisiciones, rápido crecimiento, recorres de personal y abastecimiento interno.

 Cambios en la tecnología y la necesidad de trabajadores mejor calificados.

 Cambio en el nivel escolar de los empleados; algunos con un nivel escolar más alto, otros con una necesidad de una capacitación correctiva.

 Cambios en los recursos humanos, creando una fuerza laboral diversa integrada por muchos grupos.

 Presiones competitivas que necesitan cursos flexibles, capacitación justo a tiempo y justo la necesaria.

Aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden y la gestión del desempeño humano. (p.204).

ASPECTOS SENCIBLES AL CAMBIO

Cuando se implementa un cambio en la organización todos los elementos son susceptibles, sin embargo existen cuatro categorías en las que se pueden agrupar las opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico y personas.

• Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales, influyendo las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización requiere de la modificación de la estructura en su totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque también pueden ser cambios no tan drásticos, como por ejemplo el sistema de incentivos, la redistribución de puestos, procesos de producción, políticas y procedimientos.

• Tecnología: ésta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio. La automatización de los procesos y el uso de máquinas en la producción han disminuido los costos y han agilizado la fabricación. Por otro lado, el uso de la tecnología en las actividades administrativas ha provocado una necesidad para optimizar los procesos y técnicas para realizar las tareas. Esta categoría requiere de la constante actualización, lo que en ocasiones resulta cada vez más cara.

• Cambio del ambiente físico: éste es un factor trascendente para el desempeño de los empleados. Por ejemplo: de la distribución de los espacios depende la buena circulación física y la comunicación del personal. El ambiente influye en el ánimo de los empleados, por lo que sí existe una distribución favorable de los espacios, de los objetos, que esté limpio y cómodo será más placentera la estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la funcionalidad y el óptimo rendimiento más allá de la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se sentirá mejor.

• Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional está basado en la gente, no en las categorías anteriores, mientras que otros piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización. Esta categoría trabaja para el cambio

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ACTUALES

Durante los últimos 50 años, parece que la naturaleza del cambio organizacional se ha modificado. En el pasado, el cambio fluia a través de un curso razonablemente predecible y los que colaboran de manera individual en la organización aceptaban trabajar más duro y de manera más inteligente para ir delante de los cambios (Morland, 1984). Sin embargo, en forma reciente, las organizaciones enfrentan un cambio de alta velocidad que transforma con frecuencia la dirección y el comportamiento de los colaboradores individuales.

Esta noción de cambio rápido y aleatorio se analiza más en Argyris(1991). El afirma que el comportamiento que ha sido reforzado por el desempeño de ayer puede convertirse en un obstáculo para la organización en el futuro. Con un ejemplo breve se ilustra este punto. El gigante computadoras “mainframe”. Sin embargo, cuando el paso del cambio se aceleró, este gigante de las computadoras no era lo suficientemente flexible para desempeñarse en forma eficaz. En realidad, los comportamientos que lo hicieron exitoso en las primeras décadas ahora se transformaron en un obstáculo.

Al principio, en las décadas de los cincuenta y los sesenta, el cambio fue incremental; los empleados se adaptaron y fueron recompensados por sus nuevos comportamientos. Luego, durante las décadas de los sesenta y setenta, el cambio se aceleró y los colaboradores individuales respondieron trabajando más duro y de manera más inteligente. Los líderes y administradores de las organizaciones ayudaron al personal a permanecer adelante del ritmo creciente de cambio mediante la introducción de más y mejores tecnologías como computadoras personales y redes y demostraron cierto movimiento general hacia el faculta miento de los empleados. En las décadas de los 80 y 90 llego un cambio aún más rápido y aleatorio. En la actualidad, el cambio parece no ser muy predecible.

Es interesante destacas que, como respuesta, durante las primeras décadas de cambio adaptativo nació el Desarrollo Organizacional. La primera generación de agentes de cambio, los practicantes de DO, ayudo a las organizaciones a responder al cambio a largo plazo. Se planearon y entregaron diversas iniciativas de cambio durante un periodo de varios años.

Sin embargo, ahora, a medida que nos movemos cada vez hacia un cambio rápido y aleatorio, los líderes de negocios no tienen el lujo del tiempo. Debido a esta necesidad extrema de un cambio más oportuno nació una segunda generación de DO. En la profesión, algunos lo llaman Transformación Organizacional (TO), con su sensibilización experimental y su hincapié en el diseño personal. Como se le llama, hay un cambio en el enfoque que las organizaciones y los practicantes de DO asumen para responder al cambio aleatorio: el uso de equipos. Las organizaciones ya no confían en contribuyentes individuales para adentrarse con dificultad en el cambio.

Los equipos auto dirigidos (SDT, por sus siglas en ingles), los círculos de calidad total y el faculta miento de los empleados son solo unas cuantas de las tecnologías orientadas hacia los equipos que se han diseñado para lidiar con el cambio aleatorio de rápido ritmo.

El propósito de este artículo es ayudar a las organizaciones del futuro a mejorar su capacidad de adaptación al cambio aleatorio y sin embargo mantener cierto grado de orden, estabilidad y equidad interna a través del uso exitoso de los equipos auto dirigido. (Wendell L & Bell Jr, 2007, págs. 185-193)

Por tanto el análisis de (Wendell L & Bell Jr) el comportamiento de cambio que ha sido reforzado por el desempeño y las opiniones de varios autores citado por Wendell durante las primeras épocas del cambio nació el Desarrollo Organizacional generando agentes de cambio externos e internos dando paso a la superación de resistencia al cambio como lo da a conocer (Dessler) él se enfoca a la investigación de Kurt Lewin que formulo la explicación clásica sobre la manera de implantar un cambio ante la resistencia. Para este autor, la conducta es el producto de dos tipos de fuerza: aquellas que luchan por mantener el statu quo y las que empujan al cambio.

Según (Dessler, 2009, págs. 316-319) Entonces, implantar un cambio implica debilitar las fuerzas de statu quo o aumentar las fuerzas para el cambio. El proceso de cambio de Lewin consiste en tres pasos:

1. Descongelamiento.- Descongelar significa reducir las fuerzas que luchan por mantener el statu quo, por lo general al presentar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer la necesidad de un cambio y la búsqueda de nuevas soluciones.

2. Movimiento.- Moverse significa desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes, en algunas ocasiones a través de cambios estructurados, asi como en otras por medio del Cambio Organizacional y de las técnicas de desarrollo de RH que se explican más adelante en este capítulo. El objetivo consiste en alterar la conducta de las personas.

3. Recongelamiento.- Lewin suponía que las organizaciones tienden a regresar a las viejas formas de hacer las cosas a menos de que se refuercen los cambios ¿Cómo se hace? “Recongelando” a la organización en su nuevo equilibrio. Es especifico, Lewin recomendó el establecimiento de nuevos sistemas y procedimientos (como nuevos planes de remuneración y procesos de evaluación) para apoyar y mantener los cambios.

Como dirigir el cambio

En la práctica, desde luego, el reto está en los detalles de la dirección del cambio organizacional, que se puede resumir de la siguiente manera.

Fases de descongelamiento

• Establezca una sensación de urgencia. La mayoría de directores generales, como Andrea Jung, de Avon, comienzan creando una sensación de urgencia, lo que a menudo requiere de creatividad. Por ejemplo, el director general podría presentar a los ejecutivos el informe de una analista que describa la falta de competitividad de la empresa.

• Fomente el compromiso por medio de un diagnostico conjunto de los problemas. Una vez que se ha establecido la sensación de urgencia, el líder será capaz de crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrentan la organización. Tales equipos podrían llegar a una comprensión común de lo que pueden y deben mejorar, fomentando así el compromiso.

Fases del movimiento

• Genere una alianza de orientación. Nadie puede realmente implementar cambios como los que hizo Avon si está solo. La mayoría de los directores generales crean una alianza de orientación con persona influyentes, las cuales trabajan en equipo para actuar como misioneros y ejecutores.

• Desarrolle y comunique una visión compartida. La renovación organizacional requiere de una visión de liderazgo, “una declaración general de la dirección que busca la organización, la cual evoque sentimientos en sus miembros”. Por ejemplo, cuando Barry Gibbons se convirtió en director general de Spec’s Music hace algunos años, su visión de una compañía más escueta que ofreciera una combinación más diversa de conciertos y música al detalle ayudo a determinar su dirección.

1. PROCESO DE CAMBIO

En el informe realizado por la Ing. Doris prado Araque se puede analizar con claridad el proceso de cambio:

Prada, D. (2007) nos dice que: El cambio es un aspecto esencial en la creatividad y la innovación de las organizaciones actuales. El cambio está en todas partes en las personas, las organizaciones, los productos, los servicios, el clima, etc.

Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; el cambio implica transformación, interrupción y ruptura que depende de su intensidad y constituyen un proceso de tres etapas: Descongelamiento, Cambio y Recongelamiento.

A. DESCONGELAMIENTO:

Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representa el abandono del estándar actual del comportamiento y la adopción de uno nuevo.

B. CAMBIO:

Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden nuevas ideas y prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas aptitudes, valores y comportamientos. Las personas piensan y actúan de nueva manera.

C.RECONGELAMIENTO:

Etapa final en que nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente en el comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de comportamiento que se convierte en norma. Esta etapa requiere de dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas), y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegurara el éxito del cambio).(p.27-28)

Si bien es cierto que la palabra cambio implica novedad o innovación, también es cierto que el estudio de cómo lograr el cambio dentro de las organizaciones laborales es tan viejo como la administración misma. Después de todo, Taylor cambio los sistemas de producción de su tiempo, por otros más eficientes. De ahí que un sinónimo de administración podría ser la asimilación de cambios constantes dentro de las organizaciones laborales.

Por eso no es de extrañar que debido a la gran cantidad de propuestas que sobre el cambio organizacional se a hecho, estas pueden clasificarse en tres grandes grupos, dependiendo de la variable organizacional que intentan manipular:

• Estructura

• Tecnología

• Factor humano

Dada la interdependencia que guardan entre sí, un cambio en una de las variables afectara de manera distinta, y en grados diferentes a las demás. De ahí que algunas estrategias de cambio manipulen una variable con la finalidad de modificar otra.

Enfoque Estructural

Por estructura se entiendo los sistemas de comunicación, de flujo, de trabajo y de autoridad. Por eso los primeros estudios que intentaron modificar la organización, desde esta perspectiva dieron mucha importancia al status quo.

Bajo este rubro se logra mejorar el desempeño de la organización optimizando su estructura. Esto puede lograrse de diversas maneras, como son:

• Aclarar y definir las labores personales, y la relación que existe entre estos.

• Definir áreas de responsabilidad y autoridad.

• Establecer cadenas de mando.

Dentro de este enfoque se encuentran los primeros estudios de cambio organizacional, de ahí que muchos de estos son considerados clásicos y se basen en el sistema militar. Uno de los principales problemas de este enfoque es su posición acerca del comportamiento humano como factor dispuesto siempre a favorecer las metas de la organización.

Enfoque Tecnológico

Se agrupan a todas aquellas estrategias de cambio organizacional que manejan, como principio básico en las trasformaciones, la incorporación de la nueva tecnología a los sistemas de producción; de esta manera, se cambia el escenario de Bethlehem, Pensilvania a la Avenida Madison, del obrero con overol de 1910 al traje ejecutivo de 1962, del trabajo muscular a la toma de decisiones. En este nuevo escenario las propuestas de Taylor resultan descontextualizadas, cediendo su paso a otras nuevas; entre ellas, se quisiera retomar en este enfoque, a la investigación de operaciones para la solución de problemas de la organización.

Enfoque humanista

A diferencia de los enfoques anteriores de cambio organizacional, el enfoque humano hace hincapié en el proceso de cambio, más que en la solución del problema. Un precursor de estos estudios es Dale Carnegie quien, a partir del establecimiento de relaciones cordiales entre el cliente y el trabajador, modifica los sentimientos y actitudes que darán orígenes a un cambio conductual.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

En la actualidad, ninguna compañía está en un ambiente particularmente estable. Aun las industrias estables por tradición, las de la energía y aparatos han experimentado y continuarán experimentando un cambio turbulento. Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces radicalmente. Al mismo tiempo que Microsoft lucha con el lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan controvertido –Vista- también trata de vencer a las compañías más pequeñas como Google que ofrecen cada vez más paquetes de software gratuitos basados en Web. Lo bien que se desempeña Microsoft no sólo es función de administrar un cambio, sino de lo bien que maneje los cambios tanto de corto plazo como de largo plazo.

Así, los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones es que tanto éstas como sus miembros se resisten al cambio. Un estudio reciente demostró que incluso cuando se muestra a los empleados cartas que surgieren la necesidad de un cambio, ellos mencionan cualquier dato que puedan demostrar que todo está bien y que no hay necesidad de cambiar. Nuestros egos son frágiles y es frecuente que veamos al cambio como algo amenazador.

En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse a un plan de reorganización o al cambio de línea de productos estimula un debate saludable acerca de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión. Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y es que obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. (Keith & Newstrom, El comportamiento Humano en el trabajo)

ENFOQUE PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres etapas: descongelar el status, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacelo permanente. El valor de este modelo se aprecia en el ejemplo siguiente, en el que la dirección de una gran compañía petrolera decidió reorganizar su función de marketing en el oeste de Estados Unidos.

El statu puede considerarse un estado de equilibrio. Para mover dicho equilibrio superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad grupal es necesario que haya un descongelamiento. Este puede conformarse en una de las tres formas.

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento hacia fuera de statu, puede incrementarse. Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el movimiento del equilibrio existente, pueden disminuirse. Kurt Lewin citado por (Keith & Newstrom, El comportamiento Humano en el trabajo, págs. 617-628)

2. FASES DEL PROCESO DE CAMBIO

DESCONGELAMIENTO CAMBIO RECONGELAMIENTO

TAREA DEL GERENTE TAREA DEL GERENTE TAREA DEL GERENTE

A través de:

Incentivo a la creatividad y la innovación a toma de riesgos, tolerancia a errores.

Buenas relaciones con las personas involucradas.

Ayuda a las personas de comportamiento poco eficaz.

Minimizar la resistencia al cambio.

A través de:

Identificación de comportamiento nuevos y eficaces,

Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura.

Acción para poner en práctica los cambios.

A través de:

Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos.

Estímulo y apoyo necesarios para el cambio.

Empleo de recompensas.

3. FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS EN EL PROCESO DE CAMBIO.

El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios sentidos. Por un lado existen fuerzas positivas de apoyo y soporte al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio.

FUERZAS POSITIVAS

FUERZAS NEGATIVAS

• Necesidades de los clientes.

• Oportunidades del mercado.

• Nuevas tecnologías.

• Competencia feroz.

• Nuevas exigencias culturales y sociales.

• Culturas organizacionales adaptables.

• Comodidad y facilismo de los empleados.

• Hábitos y costumbres de la organización.

• Dificultades de aprender nuevas técnicas.

• Falta de visión y percepción del ambiente.

• Viejos paradigmas culturales y sociales.

• Culturas organizacionales conservadoras.

4. FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

(Ing Prado Araque, 2007)

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Así, los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

BLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA MUNICIPAL “QUITO” Año 2009

Nombre del Recurso LIBRO País MÉXICO

Nombre del Autor DESSLER, GAY Edición PRIMERA

Titulo ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Casa Editorial PEARSON EDUCACIÓN

Ubicación/ Url Pág. 316 – 319

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONALES

Una tarea importante de los gerentes de recursos humanos es ayudar a las empresas a administrar el cambio. El profesor Edward Lawler realizo una amplia encuesta sobre las prácticas de recursos humanos: concluyo que mientras más patrones se enfrentan a la necesidad de adaptarse al rápido cambio competitivo, “enfocarse en la estrategia, es desarrollo organizacional y el cambio organizacional son actividades muy rentables para la organización de RH”.

Superación de la resistencia al cambio:

Con frecuencia lo más difícil en la implantación de cambio organizacional es lograr que los empleados no se resistan. Es probable que el cambio requiera de la cooperación de docenas o incluso de cientos de gerentes y supervisores, muchos de los cuales podrían considerarlo una alteración de su tranquilidad. Por consiguiente, puede haber una gran resistencia.

El psicólogo Kurt Lewin formulo la explicación clásica sobre la manera de implantar un cambio ante la resistencia. Para este autor, la conducta es el producto de dos tipos de fuerza: aquellas que luchan por mantener el statu quo y las que empujan al cambio. Entonces, implantar un cambio implica debilitar las fuerzas de statu quo o aumentar las fuerzas para el cambio. El proceso de cambio de Lewin consiste en tres pasos:

4. Descongelamiento.- Descongelar significa reducir las fuerzas que luchan por mantener el statu quo, por lo general al presentar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer la necesidad de un cambio y la búsqueda de nuevas soluciones.

5. Movimiento.- Moverse significa desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes, en algunas ocasiones a través de cambios estructurados, asi como en otras por medio del Cambio Organizacional y de las técnicas de desarrollo de RH que se explican más adelante en este capítulo. El objetivo consiste en alterar la conducta de las personas.

6. Recongelamiento.- Lewin suponía que las organizaciones tienden a regresar a las viejas formas de hacer las cosas a menos de que se refuercen los cambios ¿Cómo se hace? “Recongelando” a la organización en su nuevo equilibrio. Es especifico, Lewin recomendó el establecimiento de nuevos sistemas y procedimientos (como nuevos planes de remuneración y procesos de evaluación) para apoyar y mantener los cambios.

Como dirigir el cambio

En la práctica, desde luego, el reto está en los detalles de la dirección del cambio organizacional, que se puede resumir de la siguiente manera.

Fases de descongelamiento

Fases del movimiento

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA MUNICIPAL “QUITO” Año 2007

Nombre del Recurso LIBRO País MÉXICO

Nombre del Autor Wendell L.French

Cecil H. Bell, Jr. Edición PRIMERA

Titulo DESARROLLO ORGANIZACIONAL Casa Editorial McGRAW – HILL/INTERAMERICANA

Ubicación/ Url

Pág. 185 – 193

INVESTIGACIÓN APRECIATIVA

ESTRATEGIAS DE CAMBIO ACTUALES

Los equipos auto dirigidos (SDT, por sus siglas en ingles), los círculos de calidad total y el facultamiento de los empleados son solo unas cuantas de las tecnologías orientadas hacia los equipos que se han diseñado para lidiar con el cambio aleatorio de rápido ritmo.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA MUNICIPAL “QUITO” Año 2012

Nombre del Recurso LIBRO País MÉXICO

Nombre del Autor Palafox de Anda, Gustavo

Hernández, Jorge Sergio Edición TERCERA

Titulo Administracion, Teoria, proceso, áreas funcionales y estrategias para competitividad Casa Editorial McGraw-Hill Educación

Ubicación/ Url Pág. 128 – 133

Desarrollo Organizacional

El DO es la corriente administrativa que se fundamenta en las ciencias del comportamiento: psicología y sociología, basadas en el pensamiento sistémico, que permite planear estratégicamente el cambio de una cultura organizacional inoperante y anquilosada.

El Objetivo del DO es rediseñar el comportamiento grupal en la empresa, mediante la revisión de valores, creencias, normas, hábitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres, así como formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa.

Aprendizaje y cambio de comportamiento

En razón de que los cambios tecnológicos hacen que las formas de trabajar en las empresas queden obsoletas continuamente por la introducción de nuevos programas de cómputo y la lucha entre las empresas por la conquista del mercado, los paradigmas se deben renovar constantemente, lo que implica continuo aprendizaje de los miembros, sin embargo, el ser humano tiende a resistirse a nuevas formas de trabajar, sobre todo si se lo instruyo con determinadas técnicas, por lo que el aprendizaje del comportamiento es fundamental para el DO. Cualquier cambio de actitud y de maneras de comportarse es un aprendizaje.

El Do parte de que es factible cambiar y remodelar la cultura de una organización gracias a la posibilidad de “Descongelar y Congelar”, según lo requieran las circunstancias. Los psicólogos y expertos del DO mencionan que una cultura laboral negativa e ineficaz congelada es aquella atrapada en una visión (paradigma) inflexible, poco creativa, con formas de laborar antiguas o caducas, sin modificaciones ni adaptaciones a la dinámica del entorno, que ha llevado a las empresa – organización a un grado de ineficacia que pone en riesgo su permanencia y competitividad en el mercado o medio en el que actúa, sin que sus miembros tengan conciencia de sus propias ineficiencias debido al autoengaño y la autocomplacencia.

Por “descongelamiento” de una cultura empresarial se entiende el proceso de despertar la conciencia de los miembros de la empresa, el cual implica permitirles su participación para el rediseño de las nuevas formas de trabajar, nuevas estructuras laborales y toma de decisiones. El experto en DO se convierte en consultor de procesos de cambio, generalmente externos, que debe hacer consciente a la dirección de la empresa-organización de los riesgos que implica descongelar una cultura (entre ellos, resistencias al cambio con actitudes negativas, desconfianzas, temores y confusiones insalvables).

Los expertos saben sortear los problemas del cambio y comprometer a los miembros en una nueva cultura laboral, creativa y competitiva con actitudes responsables y valores que cohesionen a los miembros con la misión de la empresa. Cuando esto se logra se requiere “recongelar” los comportamientos positivos, luego de asegurarse de que la mentalidad tanto individual como colectiva cambio; esto se conoce como aprendizaje organizacional. Lo más importante de las últimas técnicas del DO es lograr que la organización aprenda a aprender.

Interiorización del cambio

El que la empresa haya aprendido implica que sus miembros han interiorizado el conocimiento y han cambiado los comportamientos tanto de las personas como de los equipos de trabajo, por lo que el aprendizaje es una transformación personal que depende del autoconocimiento y trae como consecuencia un cambio del comportamiento colectivo.

Toma de decisiones

Un postulado básico del Do es el compromiso de la Alta Dirección para apoyar el cambio; sin embargo, en la medida en que se lleva a cabo estas intervenciones, los grupos informales encabezados por ciertos lideres inician un proceso de resistencia, ya sea por medio de presiones a la Alta Dirección para que abandone el proyecto, o bien, con expresiones peyorativas tendientes a desprestigiar al consultor. Por tanto, el consultor se ve obligado, a solicitar resoluciones a la Alta Dirección sobre los cambios requeridos. Por desgracia, debido a estos conflictos muchos proyectos quedan inconclusos.

(Anda & Hernandez , 2012)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA MUNICIPAL “QUITO” Año 2006

Nombre del Recurso LIBRO País México

Nombre del Autor John M. Ivancevich Edición TERCERA

Titulo Comportamiento Organizacional Casa Editorial Robert konaspaske

Ubicación/ Url Pág. 289-303

El cambio en las organizaciones laborales

• Estructura

• Tecnología

• Factor humano

dada la interdependencia que guardan entre si, un cambio en una de las variables afectara de manera distinta, y en grados diferentes a las demás. De ahí que algunas estrategias de cambio manipulen una variable con la finalidad de modificar otra.

Enfoque Estructural

Bajo este rubro se logra mejorar el desempeño de la organización optimizando su estructura. Esto puede lograrse de diversas maneras, como son:

• Aclarar y definir las labores personales, y la relación que existe entre estos.

• Definir áreas de responsabilidad y autoridad.

• Establecer cadenas de mando.

Enfoque Tecnológico

Enfoque humanista

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA “ESPE” Año 2008

Nombre del Recurso LIBRO País México

Nombre del Autor Gareth R. Jones Edición Quinta

Titulo Teoría Organizacional, Diseño y cambio en las Organizaciones Casa Editorial Pearson Educación

Ubicación/ Url

Pág. 269-277

¿QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. El objetivo del cambio organizacional es encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los rendimientos de sus partes interesadas. Es posible que una organización en declive necesite reestructurar sus recursos para mejorar su adaptación al ambiente. Por ejemplo, IBM y General Motors vieron como la demanda de sus productos disminuía en la década de 1990 y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su desempeño y captar y buscaron nuevas maneras de utilizar sus recursos para mejorar su desempeño y captar clientes. Por otro lado, a veces incluso una organización próspera tiene que cambiar la manera en que utiliza sus recursos para desarrollar nuevos productos o encontrar nuevos mercados para los ya existentes. Por ejemplo, wal-Mart, Target, Blockbuster video y Toys han cambiado de manera agresiva para expandir su abanico de operaciones y abrir nuevas tiendas, aprocechando así la popularidad de sus productos. En la última década, cambios organizacionales con el fin de aumentar sus capacidad de crear valor.

Recursos Humanos

Los recursos humanos son los activos más importantes de una organización. Al final, las competencias distintivas de una empresa radican en las habilidades y capacidades las que dan a las organizaciones su ventaja competitiva, éstas deben monitorear continuamente sus estructuras para encontrar la manera más efectiva de motivar y organizar sus recursos humanos a fin de que adquieran y utilicen sus habilidades.

Recursos Funcionales

Cada función organizacional tiene que desarrollar procedimientos que le permitan administrar el ambiente específico al que se enfrenta. Conforme éste cambia, es frecuente que las organizaciones transfieran los recursos a las funciones donde se pueda al máximo valor. Las funciones cruciales crecen en importancia, mientras que aquellas cuya utilidad está en deterioro disminuyen.

Una organización puede mejorar el valor que sus funciones crean al cambiar su estructura, cultura y tecnología. Cambiar de una estructura funcional a una de equipos de producto, por ejemplo, puede acelerar el nuevo proceso de desarrollo de productos. Las modificaciones en la estructura funcional pueden ayudar a proporcionar un ambiente en que se motive a las personas a llevar a cabo un buen desempeño. El cambio de una producción tradicional en serie a una operación de manufactura basada en equipos de trabajo auto dirigidos a menudo permite que las empresas aumenten la calidad de sus productos y la productividad si los empleados pueden compartir las ganancias del nuevo sistema de trabajo.

El ambiente de cambio constantemente y una organización debe adaptarse a esos cambios para sobrevivir.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS BIBLIOTECA “ESPE” Año 2007

Nombre del Recurso LIBRO País México

Nombre del Autor Richard L. Daft Edición Novena

Titulo Teoría y diseño organizacional Casa Editorial Cengage Learning

Ubicación/ Url

Pág. 400-402

El cambio en el mundo contemporáneo de los negocios, es probable que cualquier compañía que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologías, en pocos años salga del negocio. Sin embargo, las organizaciones enfrenan una contradicción cuando se trata de cambio, debido a que, por lo general, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la producción rutinaria. Una organización innovadora está caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rígidas.

EL ENFOQUE DE CENTRO DUAL

El enfoque de centro dual para la innovación organizacional compara los cambios administrativos y técnicos. Los administrativos pertenecen al diseño y la estructura de la organización misma, lo que incluye la reestructuración, los equipos, sistemas de control, los sistemas de información y la agrupación departamental.

La investigación del cambio administrativo sugiere dos cosas: Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios técnicos. En segundo lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios. El enfoque de centro dual para la innovación organizacional identifica los procesos únicos asociados con el cambio.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libro (Biblioteca de la ESPE) Año 2000

Nombre del Recurso Administración en las Organizaciones País México

Nombre del Autor Freemont E. Kast James E. Rosenzweig Edición Cuarta edición

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial McGraw

Ubicación/ Url

Pág. 654-674

FUENTES DE ÍMPETU PARA EL CAMBIO

El ímpetu para el cambio organizacional proviene de muchas fuentes en el supra sistema ambiente, así como los subsistemas (objetivos y valores, técnicos, estructural sicosocial y administrativo). Aquí se utilizará el marco de referencia de sistemas para ilustrar las diversas fuentes de ímpetu para el cambio en las organizaciones.

MEDIO

El cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio. El medio general de cualquier organización en la sociedad incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos, ecológicos y culturales. El cambio en estas esferas parece estar ocurriendo a un ritmo creciente; el ritmo del cambio está acelerándose. Dentro del medio general, cada organización tiene un conjunto más específico de factores (su medio de tareas) que son relevantes para sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, la tecnología aeroespacial seguramente es más relevante para un fabricante de aviones que para un procesador de alimentos. El gobierno federal es una parte del ambiente general de todas las organizaciones, pero el consejo y Aeronáutica civil es una parte del medio específico para toda línea aérea.

El efecto acumulativo de los cambios en el medio puede resultar en cambios importantes para las organizaciones. La adquisición de la Gulf Oil por la Socal (Standard Oil of California) es un ejemplo clave. El embargo petrolero de los años setenta, el efecto de la OPEP sobre los precios del petróleo crudo y el alto costo de encontrar nuevos campos han hecho que la compra de reservas sea relativamente más atractiva que explorar y perforar. Esto significa fusiones con o apropiaciones forzadas de campanías que tienen reservas probadas. Sin embargo, eso es posible solamente con la aprobación de la comisión Federal de Comercio. Durante los principios de los años ochenta, el gobierno no se opuso activamente a fusiones tales como la de Du Pont-Conoco, Texaco-Getty y Socal-Gulf. Otro factor ha sido la disposición de los bancos a prestar las grandes cantidades que son necesarias para ese tipo de operaciones. Eso representa un cambio de actitud importante de los banqueros y sus reguladores, provocado, en parte, por su acumulación de dinero durante un periodo de recuperación económica.

OBJETIVOS Y VALORES

Para el cambio proviene de modificaciones de los objetivos de la organización. Los cambios en valores (de lo que es bueno y deseable) son también importantes porque conducen a cambios en los objetivos. O, si los objetivos permanecen constante, los cambios en los valores pueden conducir a cambios en lo que es considerado como un comportamiento apropiado. Por ejemplo, los códigos de vestido de las organizaciones cambian con el tiempo para ajustarse a lo que está ocurriendo en la sociedad La apariencia se vuelve menos importante en las organizaciones que ponen énfasis en el desempeño (resultado) más que los atributos personales.

Aplicar los cambios que resultan de una reevaluación del valor comparable de varios empleados tendrá un efecto importante en el personal de las organizaciones de trabajo. La estrategia organizacional es una función de factores tales como la oportunidad del medio, competencia y recursos internos, interés y deseos administrativos y responsabilidad social.

TÉCNICO

El sistema técnico es una fuente obvia de cambio organizacional. Nuevos métodos para el procesamiento de material y la información han producido ejemplos dramáticos. La mecanización, la automatización y la computarización han tenido una influencia muy amplia en las organizaciones. Los cambios técnicos incluyen la formación o función de un producto (diseñado de producto) o servicio, así como los procesos de transformación utilizados por la organización. Las proyecciones tecnológicas han recibido cada vez más atención en la medida en que las organizaciones intentan dominar un medio dinámico e incierto.

ESTRUCTURAL

Otra fuente de cambio organizacional es el subsistema estructural. Obviamente, tales cambios están relacionados con cambios en otros subsistemas. Sin embargo, los ajustes en la estructura podrían se apropiados cuando todos los demás aspectos son relativamente estables. Diferentes formas de dividir el trabajo o nuevos medios de coordinación pueden ser diseñadas para hacer que una organización existente sea más efectiva y eficiente.

Para las organizaciones grandes, los cambios estructurales son generalmente utilizados para reducir el tamaño de la unidad de operación y compensar las tendencias burocráticas. Dichos cambios pueden tener efectos generales y perdurables. Por ejemplo, en la General motors, Roger Smith, el nuevo presidente, vio la reorganización como un asunto de gran prioridad: Cambiar la estructura básica de una organización generalmente conduce a muchos ajustes en todo el sistema. Los cambios internos tales como comités ad hoc, grupos de trabajo, formatos de matriz y la administración de proyectos ofrecen un ímpetu para el cambio en la organización como un todo. La organización formal clisés, u grupos de compañeros, por ejemplo es también una fuente de cambio.

PSICOSOCIAL

El impulso del cambio en las organizaciones con frecuencia proviene del sistema psicosocial. El éxito en alcanzar los objetivos organizacionales depende en gran medida de factores humanos. La medida en la que la capacidad humana latente es canalizada puede generalmente significar la diferencia en cuanto a si los esfuerzos de la organización son coronados por el éxito o no.

ASESORES

El cambio en la organización proviene de los asesores. Una gran cantidad de correo directo, publicaciones empresariales o boletines periódicos incluye mensajes en el sentido de que las organizaciones requieren ayuda para realizar los cambios necesarios. Los asesores son en ocasiones descritos como “respuestas que buscan interrogantes” o “soluciones que buscan problemas”.

Cuando más se enfoque el proceso de cambio hacia el extremo derecho del esquema, es más probable que ocurra el aprendizaje organizacional. Por supuesto, los problemas clave podrían ser tan técnicos en su naturaleza que la ayuda experta es la estrategia más apropiada. Los especialistas en investigación de mercado, análisis de operaciones, relaciones laborales, sistemas computarizados.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Tomando en cuenta los objetivos múltiples de estabilidad y continuidad, así como la adaptación e innovación al tiempo que se mantiene un equilibrio dinámico en las organizaciones, cierta resistencia al cambio no solamente es natural, sino deseable. Son embargo, debido a la evidencia generalizada del cambio (a un ritmo creciente), la gente al parecer acepta la adaptación y la innovación. El cambio se ha convertido ahora en un factor permanente y acelerante en la vida norteamericana. Los cambios tecnológicos con beneficios obvios y pocas consecuencias negativas discernibles son rápidamente aceptados. Los cambios que afectan las relaciones sociales llevan más tiempo para aplicarse.

La resistencia al cambio ha sido en ocasiones interpretada como simple inercia en la naturaleza humana. Se dice que la gente está “en su camino” o “acostumbrada a su rutina”.

En realidad, casi todos están ansiosos por algún tipo de cambio en la vida y situación mejor. Si el personal de las organizaciones no cambia, debe ser porque los impulsos naturales hacia la innovación están siendo congelados o bloqueados por fuerzas contracorrientes.

EL PROCESO DEL CAMBIO

Por encima de los esfuerzos específicos de cambio está la cuestión de la habilidad general de la organización para participar en esfuerzos para el mejoramiento de la organización; mirarse a sí misma críticamente. En este caso, el foco de atención debe estar en el proceso de cambio más que en problemas particulares. Un proceso mejorado de cambio debe pagar dividendos debido a que facilita la revisión continua y la identificación de los problemas apropiados sobre los que se debe trabajar.

La apreciación de problemas implica reconocer la necesidad de un cambio. La conciencia podría derivar de diversas fuentes, la más importante de las cuales es un proceso organizacional formal de introspección, crítica y seguimiento.

La organización que quiera mantenerse viable, creativa y relevante debe comprometerse en el proceso de búsqueda que implica el esfuerzo de renovación. Esta renovación no ocurrirá por casualidad. Debe se un esfuerzo intencionado que incluya más que buenas intenciones. Un proceso de renovación de la organización toma tiempo, energía, dinero y habilidad.

Si el proceso de cambio planeado va a convertirse en parte integral de la cultura organizacional, deben tomarse medidad para acutocrítica de manera relativamente rutinaria. Debe convertirse en parte natural del estilo administrativo.

Para facilitar un proceso de cambio, los problemas deben ser definidos en una forma que identifique un brecha entre una condición corriente y una condición deseada en alguna dimensión relevante. Un problema bien definido está medio solucionado.

CLIMA PARA EL CAMBIO

El clima general para el cambio organizacional incluye todo el medio externo más factores internos que tiene que ser categorizados en subsistemas; objetivos y valores, técnico, estructural, psicosocial y administrativo. El clima específico para el cambio depende de varios factores que están más directamente relacionados con el proceso de adaptación o innovación. Pordría citrse una larga lista de dimensiones, todas las cuales afectan la posibilidad de aplicar las ideas. Sin embargo, se considerarán solamente algunas de ellas a fin de ilustrar las variables que deben considerarse en el clima para el cambio.

• Si la organización es invadida por gente de fuere liberal, creativa y poco convencional, con perspectivas nuevas.

• Si en la organización hay personal de límites joven, flexible, de apoyo y competente.

Las organizaciones de éxito y progresivas han encontrado formas de superar el estatismo burocrático y de instigar un espíritu empresarial. Esto requiere interés en canalizar las capacidades latentes en todos los niveles. “Es necesario crear condiciones, aun dentro de las grandes organizaciones, para posibilitar que los individuos tengan el poder para experimentar, crear, desarrollar, probar, innovar. (Freemont, 2000, págs. 654-673)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros (Biblioteca de la ESPE) Año 2003

Nombre del Recurso Comportamiento Organizacional País México

Nombre del Autor Judith R. Gordon Edición Quita edicción

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial Copyright

Ubicación/ Url

Pág. 665-668

CLASIFICACIÓN DEL CAMBIO

Los investigadores han clasificado el cambio organizacional dentro de una de entre cuatro categorías:

• La sintonización: Es decir, el cambio progresivo que se anticipa a los cambios del entorno o que trata de mejorar la eficiencia y la eficacia. La sintonización puede incluir mejoras a las políticas y procedimientos, la introducción de tecnologías nuevas y el desarrollo de empleados, entre otras actividades.

• La adaptación: Es decir, el cambio progresivo que responde a los cambios del entorno. Por ejemplo, las organizaciones podrían introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos existentes a fecto de responder a los productos que ofrecen sus adversarios.

• La reorientación: Es decir, el cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria, con frecuencia implica una redefinición fundamental de la organización, por ejemplo, un cambio significativo de identidad, visión, estrategia o valores. Este tipo de cambio suele requerir un líder visionario que se anticipe a los cambios del entorno.

Puede incluir el rediseño y la reingeniería organizacionales. En algunos casos, cuando lo permite el tiempo, incluso el cambio discontinuo puede parecer progresivo porque se puede introducir de manera un tanto gradual.

• La re-creación: Es decir, el cambio discontinuo que responde a crisis u otros cambios inesperados del entorno. Estos cambios tienden a ser abruptos y severos. Este tipo de cambio también puede retar los valores básicos de la organización.

EL PROCESO DEL CAMBIO

Kurt Lewin ofreció uno de los primeros razonamientos sobre el cambio. Describió el proceso de cambio compuesto por tres etapas.

1. El descongelamiento: Es decir, crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar cualquier resistencia contra el cambio.

2. El cambio: Es decir, alterar la situación de la organización

3. El re congelamiento: Es decir, estabilizar la organización después de que se ha operado el cambio.

En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor, el modelo de la acción investigadora adquirió popularidad. En la acción investigadora, el agente de cambio colabora intensamente con el cliente para reunir y retroalimentar los datos. Juntos reúnen y analizan los datos y después los usan para hacer planes. Kurt Lewin citado por (Gordon, 2003, págs. 665-668)

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio se inicia cuando la persona encargada de realizar los cambios o de asegurar que ocurran obtiene información preliminar acerca de la situación y la personas implicadas. Con frecuencia, lo anterior va acompañado de un intento por negociar un acuerdo preliminar con los líderes clase de la organización, respecto a la naturaleza del cambio y de quiénes tomarán parte en su implementación. Se puede usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias.

Una organización, o cualquiera de sus subsistemas, conservarán su status cuando la suma de las fuerzas opositoras es igual a cero.Cuando las fuerzas en un sentido superan las fuerzas en el sentido contrario, la organización se moverá según el sentido de las fuerzas mayores. (Gordon, 2003, págs. 665-668)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros (Biblioteca de Quito) Año

Nombre del Recurso El comportamiento Humano en el Trabajo País México

Nombre del Autor Keith Davis; John W. Newstrom Edición Octava edición

Titulo

Fuerzas para el Cambio Casa Editorial McGraw- Hill

Ubicación/ Url

Pág. 617-628

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Así, los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

ENFOQUE PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros (Biblioteca de Quito) Año 2002

Nombre del Recurso Comportamiento Organizacional un enfoque latinoamericano País México

Nombre del Autor Martín González; Socorro Olivares Edición Primera Edición

Titulo

Administración del cambio Casa Editorial Continental

Ubicación/ Url

Pág. 327-331

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno. Aprende a convivir con los demás, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. Si los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organización caerá en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él.

Muchos de los cambios organizacionales que ocurren día con día son de poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de índole incremental y son más o menos predecibles. Por ejemplo, a medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En este caso es fácil lograr un nuevo equilibrio.

Sin embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad.

Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico. Ejemplo9 de ello son la fusión de algunas empresas, la adquisición apalancada, así como la subsecuente reestructuración organizacional y los desastres naturales como el derrame de petróleo o el escape de gas. Crisis como éstas, sin importar si son positivas o negativas, exigen que los administradores guíen a los empleados durante el choque emocional que los acompaña hasta que alcanzan un nuevo equilibrio.

REACCIONES AL CAMBIO

El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo como en el caso de moléculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio.

La serie de los experimentos clásicos de Roethlisberger y asociados demostró esta interrelación. En determinado momento se mejoró el alumbrado del lugar de trabajo, siguiendo la teoría de que a mejores condiciones de trabajo, mayor es la productividad. Como se esperaba, la productividad aumentó, se disminuyó todavía más el alumbrado. El resultado fue que aumentó todavía más la productividad Finalmente, se disminuyó una vez más el alumbrado, hasta 0.06 de la luz de una vela, lo que equivale aproximadamente a la luz de la luna. Según Roethlisberger, hasta que se llegó a este punto se notó una declinación considerable en el índice de rendimiento.

Evidentemente, un mejor alumbrado por sí solo no fue la causa de un mayor rendimiento. Entre el cambio y la reacción no existía una relación directa. Algunas otras variables que intervinieron, y que fueron identificadas como actitudes de los empleados, fueron acumulándose para distorsionar el patrón esperado.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros Año 2009

Nombre del Recurso País México

Nombre del Autor Timothy A. Judge Edición Decimotercera Edición

Titulo

Fundamentos del comportamiento Organizacional Casa Editorial PERSON EDUCACION

Ubicación/ Url Pág. 472-474

(Judge, 2009) El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio pues busca lograr una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los ámbitos nacional e internacional.

A lo largo del tiempo y desde que el desarrollo organizacional cobro importancias, diversos estudiosos de este campo han aportado definiciones de acuerdo con su percepción de la realidad y el ambiente prevaleciente en esos momentos. Como podrá observarse, hay una constante dentro de las definiciones respecto al campo de acción del desarrollo organizacional y algunos otros elementos que se han quitado y agregado según sea la perspectiva del autor y la visión del tiempo y espacio en el que se desenvolvían los estudios de la materia.

Ciclos del cambio

Los cambios en el comportamiento individual aparecen como bastante difíciles y demorados que los dos niveles anteriores; por ejemplo, los gerentes pueden tener conocimientos acerca de la ventajas de comprender y hacer participar a los seguidores en la toma de decisiones y quizá hasta piensan que con ello mejorar su desempeño, pero aun si no son capaces de delegar o compartir en buena medida la responsabilidad de decidir. Esta discrepancia entre conocimientos, actitudes y conducta puede ser resultado de su anterior estilo de liderazgo autoritario, que les ha creado un hábito con el que se sientan cómodos.

Es bastante difícil, pues, cambiar el comportamiento individual, pero hacerlo en grupos y organizaciones es todavía más complicado. Es posible modificar convenientemente el estilo de liderazgo de uno o dos gerentes, pero cambiar de manera radical el nivel de participación de todos los seguidores en la empresa requiere de mucho tiempo. Este nivel se trata de transformar costumbres, usos y tradiciones que se han adquirido luego de muchos años.

Los niveles de cambio se vuelven muy importantes cuando se examinan dos ciclos diferentes: el ciclo participativo y el ciclo directivo.

Ciclo participativo. El ciclo del cambio participativo implanta cuando hay nuevos conocimientos a la disposición de individuos o grupos. Se espera que el grupo aceptara los datos y mostrará una actitud positiva y un compromiso en la dirección del cambio deseado. En este nivel, es una buena estrategia hacer participar directamente a los individuos o al grupo en la elección o la formalización de nuevos métodos para alcanzar las metas. Este paso es de participación grupal en la solución de problemas.

Cambio Directivo. Este ciclo empieza cuando impone el cambio a toda la organización una fuerza externa, como la alta dirección, la comunidad o nuevas leyes. Entonces, el cambio afectara el comportamiento de los individuos. Los nuevos contactos y modos de conducta crean nuevos conocimientos, que tienden a formar nuevos predisposiciones a favor o en contra de los cambios.

Cuando las modificaciones son forzadas, a veces la nueva conducta crea un conocimiento que favorece el compromiso con un cambio que comienza a parecer participativo en tanto que refuerza el comportamiento individual y grupal. Se piensa que “si la gente tuviera una oportunidad de ver cómo funciona el nuevo sistema, lo apoyaría”. (p.474)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros (Municipio de Quito) Año 2007

Nombre del Recurso País México

Nombre del Autor James E. Rosenzweig Edición Cuarta Edición (segunda edición en español)

Titulo

Administración en las Organizaciones Casa Editorial McGRAW-HILL

Ubicación/ Url Pág. 658-664

(Rosenzweig, 2007) El ímpetu para el cambio organizacional proviene de muchas fuentes en el supra sistema ambiente, así como los subsistemas (objetivos y valores, técnicos, estructural, sicosocial y administrativo) aquí se utilizara el marco de referencia de sistemas para ilustrar diversas fuentes de ímpetu para el cambio de las organizaciones. (p. 658)

El cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio. El medio general de cualquier organización en la sociedad incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos, demográficos, ecológicos y culturales. El cambio en estas esferas parece estar ocurriendo a un ritmo creciente; el ritmo del cambio está acelerándose. Dentro del medio general, cada organización tiene un conjunto más específico de factores (su medio de tareas) que son relevantes para sus procesos de toma de decisiones. Por ejemplo la tecnología aeroespacial seguramente es más relevante para un fabricante de aviones que para un procesador de alimentos. El gobierno federal es una parte del ambiente general de todas las organizaciones, pero el Consejo y Aeronáutica Civil es una parte del medio específico para toda línea aérea. (p.658)

Otro ímpetu para el cambio proviene de modificaciones de los objetivos de la organización. Los cambios en valores (de lo que es bueno y deseable) son también importantes porque conducen a cambios a los objetivos. O, si los objetivos permaneces constantes, los cambios en los valores pueden conducir a cambios en lo que es considerado como un comportamiento apropiado. Por ejemplo los códigos de vestido de las organizaciones cambian con el tiempo para ajustarse a lo que está ocurriendo en la sociedad. La apariencia se vuelve menos importante en las organizaciones que ponen énfasis en el desempeño (resultados) más que en atributos personales.

Aplicar los cambios que resultan de una reevaluación del valor comparable de varios empleos tendrá un efecto importante en el personal de las organizaciones de trabajo. Los valores profundamente enraizados se relacionan con determinar el valor relativo de contadores, enfermeras, secretarias y carpinteros.

Las metas nuevas pueden ser impuestas por fuentes externas- regalamientos del gobierno referentes a características de seguridad del producto, por ejemplo o pueden ser desarrolladas internamente conforme la organización redefine su misión global. La estrategia organizacional es una función de factores tales como la oportunidad la media competencia y recursos internos, interés y deseos administrativos y responsabilidad social. (p. 660)

El sistema técnico es una fuente obvia de cambio organizacional. Nuevos métodos para el procesamiento de material y/o información han producido ejemplos dramáticos. La mecanización, la automatización han tenido una influencia muy amplia en las organizaciones. Los cambios técnicos incluyen la forma y o función de un producto (diseño de producto) o servicio, así como los procesos de transformación utilizados por la organización. Las proyecciones tecnológicas, han recibido cada vez mas atención en la medida en que las organizaciones intentan dominar un medio dinámico e incierto. (p.660)

Otra fuente del cambio organizacional es el subsistema estructural. Obviamente, tales cambios están relacionados con cambios en otros subsistemas. Sin embargo, los ajusten en la estructura podrían ser apropiados cuando todos los demás aspectos son relativamente estables. Diferentes formas de dividir el trabajo y/o nuevos medios de coordinación pueden ser diseñados para hacer que una organización existente sea más efectiva y eficiente.

Su objetivo audaz es transformar la compañía de manufactura más grande del mundo en una corporación empresarial más esbelta y rápida. La reorganización que anuncio en enero (1984) la creación de dos grupos automotrices, uno para los autores grandes y uno para los pequeños será el primer cambio importante en la estructura de GM desde que Alfred P. Sloan dividió la compañía en cinco divisiones automovilísticas competitivas en los años veinte.

Es riesgoso y Smith lo sabe. Si la nueva estructura no logra unirse sin verse parchada, podría producirse el caos. Sin embargo, si la reorganización tiene éxito, afirma un director de GM, “la compañía estará en el camino correcto durante los próximo 50 años”. (p.660)

RESISTENCIA AL CAMBIO

Tomando en cuenta los objetivos múltiples de estabilidad y continuidad, así como la adaptación e innovación al tiempo que se mantiene un equilibrio dinámico en las organizaciones, cierta resistencia al cambio no solamente es natural, sino deseable. Sin embargo, debido a la evidencia generalizada de cambio (a un ritmo creciente), la gente al parecer acepta la adaptación y la innovación. El cambio se ha convertido ahora en un factor permanente y aceleradamente en la vida norteamericana. Los cambios tecnológicos con beneficios obvios y pocas consecuencias negativas discernibles son rápidamente aceptados. Los cambios que afectan las relaciones sociales llevan las tiempo para aplicarse. (p.663)

La resistencia al cambio ha sido en ocasiones interpretada como simple inercia en la naturaleza humanan. Se dice que la gente está “en su camino” o “acostumbrada a su rutina”. En realidad, casi todos están ansiosos por algún tipo de cambio en… vida y situación… mejor salud, más dinero y más libertad para satisfacer… deseos. La excitación es más atractiva que una existencia aburrida. Si el personal de las organizaciones no cambia, debe ser porque los impulsos naturales hacia la innovación están siendo congelados o bloqueados por fuerza contracorriente. (p`. 664)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros Año 2004

Nombre del Recurso País México

Nombre del Autor Keith Davis, PH.D

Jhon W. Newstrom, PH.D.

Edición Onceava Edición

Titulo

Comportamiento humano en el trabajo Casa Editorial McGraw- Hill

Ubicación/ Url Pág. 396-401

(Keith, Comportamiento Humano en el Trabajo, 2004) Un cambio es toda modificación que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados. Los cambios pueden ser no planeados, drásticos o graduales, positivos o negativos, fuertes o débiles, lentos o rápidos y estimulados interna o externamente. Sin importar su fuente, naturaleza, origen, ritmo o intensidad. El cambio puede tener efectos profundos en quienes lo sufren.

Los efectos de los cambios pueden ilustrarse comparando una organización con un globo lleno de aire. Cuando se presiona un punto de globo (que corresponde a la organización) con un dedo (que, en este caso, representa un cambio de origen externo), el contorno del globo cambia de manera visible (se hunde) en el punto de contacto. Así, una presión evidente, que representa al cambio, ha producido una modificación apreciable en el punto de contacto. Sin embargo, lo que no es tan apreciable es que todo el globo (el resto de la organización) también ha resultado afectado y se modifica levemente. Además, ha aumentado la tensión contra la superficie interna del globo (se espera que no lo suficiente para que se rompa). Como muestra este ejemplo, una generalización adecuada es que toda la organización tiende a verse afectada por el cambio en cualquier parte de ella. (p.396)

Los cambios en el trabajo se complican todavía más por el hecho de que no producen ajustes directos, a diferencia de los que ocurren con las moléculas de aire en el globo. En vez de ello, operan por medio de las actitudes de cada empleado, con lo que genera una respuesta que depende de los sentimientos que se tengan respecto al cambio. Esta relación se ilustra con un conjunto de experimentos clásicos, los estudios de Hawthorne, que efectuaron F. J. Roethlisberger y colaboradores. Por ejemplo, se mejoró con regularidad la iluminación de un lugar, aplicando una teoría simplista de que a mejor iluminación, mayor productividad. Como cabría esperar, si aumento la productividad. Sin embargo, la productividad aumento todavía más. Se redujo en forma adicional la iluminación. La productividad volvió a incrementarse. Por último la iluminación se disminuyó hasta 0.06 pies-candelas, que equivalen aproximadamente a la luz de la Luna. Según Roethisberger. “no fue hasta llegar a este punto que hubo disminución apreciable de la productividad” (p.397)

La resistencia al cambio se conforma de todos los comportamientos de los empleados encaminados a desacreditar, postergar o impedir la implantación de cambios en el trabajo. Ellos se resisten a los cambios porque ponen en riesgo sus necesidades de seguridad, interacción social, estatus, competencia u autoestima.

Naturaleza y efectos

La amenaza percibida en un cambio puede ser real o imaginaria, intencionada o no, directa o indirecta y de gran magnitud o de poca monta. Sin importar la naturaleza del cambio, algunos empleados intentan protegerse contra sus efectos. Las acciones de estas personas pueden abarcar desde quejas, dar largas al asunto y mostrar resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y desaceleración del trabajo. Todos los tipos de empleados tienden a presentar resistencia al cambio por los costos psicológicos que lo acompañan. Se resisten a el tanto administradores como trabajadores. Esa resistencia puede ser igual de terca en un obrero y en un empleado de oficina, ya que no respeta el tipo de puesto (p.401)

La inseguridad y el cambio son condiciones que muestran cómo puede surgir un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional. Dicho efecto es una situación en que un cambio o cualquier otro factor que afecte directamente a unas cuantas personas puede originar una reacción directa o indirecta en muchas más, incluso cientos y miles, a causa del interés mutuo que todas tienen en el asunto. Ello es muy similar a las colisiones múltiples por alcance a una autopista con neblina, en que cada coalición va seguida de otra.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros Año 2011

Nombre del Recurso País México

Nombre del Autor Hernandez Palomino, Jorge Arturo, Manuel Gallarzo, Jose de J. Espinoza Medina Edición Primera Edicion

Titulo

Desarrollo Organizacional Casa Editorial PEARSON EDUCACION

Ubicación/ Url Pág. 127-129

(Hernandez Palomino, 2011) El cambio organizacional es un imperativo de nuestros tiempos. Lo exige el nuevo esquema globalizador, que desde hace algún tiempo ha colocado a las empresas en situaciones que nunca nos hubiéramos imaginado. Los viejos paradigmas de estabilidad ya no otorgan ventajas competitivas a las organizaciones. Poe ello, su orientación ya no puede limitarse al mercado interno, y su estructura debe ser flexible. También deben entender que sus recursos no solo son de activos físicos, sino también los intangibles somos la marca, los canales, y el capital humano.

Día a día las empresas enfrentan nuevos retos. Sea una organización consolidada, a una pequeña empresa que recién comienza, se presentan desafíos que inciden en su comportamiento y en su desempeño. Podemos definir el cambio organizacional como la habilidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que afectan el medio ambiente interno y externo y que se manifiestan en un nuevo comportamiento organizacional.

En su relación con cualquier entorno, el hombre actúa según patrones determinados por su formación y educación. Además, a medida que crece y desarrolla su intelecto, se comporta de acuerdo con sus convicciones, lo que crea en cada persona un modo de vida en el que se mueve cómodamente. Por la confianza que le produce la reintegración de actos que conoce y entiende como buenos; esto es, se siente seguro. Por ello, cuando se le sugiere un cambio, el medio en que desarrolla su actividad se modifica o, peor aún, se le obliga a cambiar, el individuo siente que pide seguridad, porque requiere enfrentarse a algo nuevo, diferente… desconocido pues. Entonces puede resolver situaciones sin apoyarse solo en parámetros que conoce; además, como es responsable de sus decisiones, debe asumir las consecuencias que tendrán.(127)

Entendemos por cambio la acción y el efecto de modificar el estado o la apariencia de las cosas. El temor al cambio es natural, porque implica miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a equivocarse y a asumir responsabilidades. En este sentido, el desarrollo organizacional es un proceso; es decir, no es un fin, sino un camino. Los principales acontecimientos en el proceso son: percibir los errores para corregirlos, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes según se necesite y repetir la secuencia.

La gestión del cambio no consiste solo en mover cosas de un lugar a otro, o establecer nuevas responsabilidades, o integrar departamentos, o concertar alianzas, sino en implantar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la organización. Su importancia radica en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma. Por ello, las compañías no solo deben ser flexibles; quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y así poder estar siempre a la vanguardia. Richard Mascale (1991). Recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas con el fin de generar procesos de renovación continuos y exitosos. Asimismo sugiere que las compañías deben convertirse en “motores de indagación” si quieren obtener provechos de los cambios y conflictos que vienen con ellos.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender lo que pasaría con cada uno de los actores involucrados en la empresa.

La gestión del cambio en las empresas latinoamericanas implica transformarse. Más allá de contratar a un nuevo personal, o implantar nuevos procesos, debe buscarse cambiar la mentalidad de sus directivos, junto con nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta el más alto gerente. (p.129)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros (Municipio de Quito) Año 2002

Nombre del Recurso Internet País México

Nombre del Autor Robbins, Stephen P. y Decenzo , David A. Edición Tercera Edición

Titulo

Fundamentos de Administración Casa Editorial PEARSON EDUCACION

Ubicación/ Url http://books.google.com.ec/books?id=yly3Ak0GLykC&pg=PA239&dq=fundamentos+del+desarrollo+organizacional+segun+autores&hl=es&sa=X&ei=m3pjVP6dD4S6yQTr0YD4CQ&ved=0CCEQ6AEwAQ#v=onepage&q=fundamentos%20del%20desarrollo%20organizacional%20segun%20autores&f=false

Pág. 231-235

La tecnología también crea la necesidad de cambiar. En el nuevo milenio, Internet y el comience han cambiado nuestra forma de obtener información y vender productos.

En una organización los cambios requieren un catalizador. Las personas que son catalizadores y asumen la responsabilidad de manejar el proceso del cambio se llaman agentes del cambio.

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

Libros Año 2006

Nombre del Recurso País México D.F.

Nombre del Autor Idalverto Chiavenato Edición Séptima Edición

Titulo

Introducción a la teoría General de la Administración Casa Editorial McGraw-Hill

Ubicación/ Url Pág. 319-322

(Chiavenato, 2006) El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevo a un nuevo concepto de organización y de cultura organizacional. (p.319)

Cambio es la transición de una situación a otra diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.

El proceso de cambio adoptado por el Desarrollo Organizacional se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollando más tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y re congelamiento.

Descongelamiento del estándar actual del comportamiento, surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento, la tendencia será el retorno puro y sencillo del estándar habitual y rutinario del comportamiento.

Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente del cambio para entonces interiorizarlo, ya que perciben su eficacia en su desempeño. El cambio es la etapa en que se aprenden nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan y ejecutan de una nueva forma.

Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva forma. Recongelamiento significa que lo que se aprendió fue integrado a la práctica actual. Se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Conocer solamente la nueva práctica no es suficiente, se necesita incorporarla y fijarla a la conducta. (p.322)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS (Biblioteca Municipal Quito) Año 2007

Nombre del Recurso Desarrollo Organizacional País Quito-Ecuador

Nombre del Autor Ing. Doris Prada Araque Edición S/E

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial CODEU, Tecnología Educativa

Ubicación/ Url

Pág. 27-30

1.PROCESO DE CAMBIO

C. DESCONGELAMIENTO:

Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representa el abandono del estándar actual del comportamiento y la adopción de uno nuevo.

D. CAMBIO:

C.RECONGELAMIENTO:

2. FASES DEL PROCESO DE CAMBIO

DESCONGELAMIENTO CAMBIO RECONGELAMIENTO

TAREA DEL GERENTE TAREA DEL GERENTE TAREA DEL GERENTE

A través de:

Incentivo a la creatividad y la innovación a toma de riesgos, tolerancia a errores.

Buenas relaciones con las personas involucradas.

Ayuda a las personas de comportamiento poco eficaz.

Minimizar la resistencia al cambio.

A través de:

Identificación de comportamiento nuevos y eficaces,

Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura.

Acción para poner en práctica los cambios.

A través de:

Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos.

Estímulo y apoyo necesarios para el cambio.

Empleo de recompensas.

3. FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS EN EL PROCESO DE CAMBIO.

FUERZAS POSITIVAS

FUERZAS NEGATIVAS

• Necesidades de los clientes.

• Oportunidades del mercado.

• Nuevas tecnologías.

• Competencia feroz.

• Nuevas exigencias culturales y sociales.

• Culturas organizacionales adaptables.

• Comodidad y facilismo de los empleados.

• Hábitos y costumbres de la organización.

• Dificultades de aprender nuevas técnicas.

• Falta de visión y percepción del ambiente.

• Viejos paradigmas culturales y sociales.

• Culturas organizacionales conservadoras.

4. FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ing. Doris Prada Araque (P.30).

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS (Biblioteca Municipal Quito) Año 2005

Nombre del Recurso Diagnostico Organizacional País México

Nombre del Autor Darío Rodríguez M. Edición Sexta

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial Alfa omega

Ubicación/ Url

Pág.

Lawler,Nadler y Camman (1980:3)dice que e n la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas.

 Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, como se da el comportamiento dentro de ellas y que diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes.

 Técnicas y procesos de medición: Se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difícil por no decir imposible evaluar la efectividad de una organización y empezar la acción para aumentar la efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, de su desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros.

 Técnicas de cambio: Dad el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional teórico y los datos acerca de cómo está funcionando una organización determinada, a través de los instrumentos de recolección de la información pertinente es imposible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia. Citado por (M. Rodriguez, 2005)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS (Biblioteca Municipal Quito) Año 2011

Nombre del Recurso Administración País México

Nombre del Autor Ricky W,Griffin Edición S/E

Titulo

La naturaleza del cambio organizacional Casa Editorial Cengage Learning, Inc.

Ubicación/ Url

Pág. 401-402

W,Griffin ,R.(2011) afirma que el cambio organizacional es cualquier modificación sustantiva o alguna parte de la organizacional: Así el cambio puede incluir prácticamente cualquier aspecto de una organización: horarios de trabajo, bases para la departamentalización ,tramo de administración, maquinaria ,diseño organizacional las personas mismas y demás. (p.401).

W,Griffin ,R.(2011) da a conocer los tipos de fuerzas para el cambio:

 Fuerzas Externas: se derivan de los entornos generales y de tarea de la organización. Las nuevas reglas de producción y competencia las forzaron a alterar en forma drástica la manera de hacer negocios. En el área política, nuevas leyes decisiones de la corte y regulaciones afectan a las organizaciones.

 Fuerzas Internas: Diversas fuerzas dentro de las organización pueden ocasionar el cambio, si la alta gerencia revisa la estrategia de la organización, es probable que resulte un cambio organizacional .Por ejemplo, mientras los valores socioculturales cambian, las actitudes de los trabajadores hacia su puesto también pueden cambiar y ellos pueden demandar un cambio en el horario o en o en las condiciones de trabajo. (p.402).

W, Griffin ,R.(2011) da a conocer algunos elementos del cambio:

• Incertidumbre: En vista de un cambio inminente, los empleados pueden volverse ansiosos o nerviosos. Pueden preocuparse acerca de su capacidad para cumplir con las nuevas demandas de trabajo, pueden pensar que su seguridad laboral está amenazada o simplemente les puede molestar la ambigüedad.

• Interese personales amenazados: Numeroso cambios inminentes amenazan los intereses personales de algunos gerentes dentro dela organización Un cambio podría disminuir su poder o influencia dentro de la empresa.

• Percepciones diferentes: Un gerente puede tomar una decisión y recomendar un plan para el cambio con base en su propia evaluación de la situación.

• Sentimientos de perdida: Como las redes sociales son importantes, la mayoría de la personas se resisten a cualquier cambio que pueden afectar de manera adversa esas relaciones. (p.405-406). (w. Griffin, 2011)

FICHA

BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS (Biblioteca Municipal Quito) Año s/a

Nombre del Recurso Desarrollo Organizacional País

Nombre del Autor W. Warner Burke Edición S/E

Titulo

Desarrollo organizacional: punto de vista normativo Casa Editorial SITESA,

Ubicación/ Url

Pág. 17-18

Warner, W(s/a) da a conocer que por lo que respecta a la dinámica organizacional y als formas de enfocar la gerencia en general, desde 1969 se ha producido por lo menos seis cambios de importancia.

 En primer lugar, cambio el interés de la planeación estratégica la realización estratégica. En 19969,e incluso después de 1973,se insistió en la planeación estratégica. Lo que se fue aprendiendo paulatinamente es que la planeación constituye solo el 10% del trabajo; el 90% restante es realizar el plan, lo que es, con mucho, la parte más ardua de la labor.

 Segundo, las expresiones cultura organizacional y valores organizacionales muy rara vez se mencionaban en 1969; actualmente estas expresiones se emplean muy a menudo tanto por parte del cliente como del consultor en DO.

 Tercero, en 1969 no se respaldaba y mucho menos se enfatiza la participación en la gerencia, la implicación del empleado y actividades afines.

 Cuarto, aunque en 1969 se reconocían como importantes la resolución de conflictos y la eficiencia en las relaciones laterales, actualmente la mayoría de los ejecutivos las consideran críticas para un funcionamiento eficaz de la organización.

 Quinto, en 1969 el liderazgo no se mencionaba muy a menudo, y no porque se le consideraba carente de importancia sino solo porque el termino rara vez se empleaba.

 El sexto cambio es más específico para el ejercicio del DO que para la dinámica de la gerencia o de la organización en general. Los profesionales DO han cambiado su perspectiva de una “micro” a una “macro”. (p.17-18).



Warner, W. Da a conocer el cambio de la cultura organizacional en el trascurso del tiempo:

En manufactura

Lo viejo: Hincapié, costos bajos y eficiencia, como más importantes que la calidad y la bondad de respuestas; el capital y la automatización son más importantes que las personas.

Lo nuevo: Insistencia en tantas cortas de producción. las personas son tanto o más importantes que el capital y la automatización .

En mercadotecnia

Lo viejo: Comercialización, publicidad y análisis de datos en masa, prolongados sondeos de mercado.

Lo nuevo: Mercados fragmentados, nuevos usos: se crean mercados en lugar de compartirlos, pronta captación de datos.

En ventas y servicio

LO viejo: movimiento del producto; el volumen es rey; ideas de productos originales.

Lo nuevo: Las ventas como manejo de la relación ,tienen prioridad por encima de volumen.

En lo internacional

Lo viejo: Actividad adjunta; el modo de avanzar es ir tras los productos diseñados.

Lo nuevo: Actividad primordial; enfoque en la creación de nuevos mercados y no limitarse.

En innovación

Lo viejo: El departamento de investigación y desarrollo central es el impulsor.

Lo nuevo: todas las actividades representan potencial de innovación.

En personas

Lo viejo: El capital, más importante de las personas; prioridad a las economías de escala.

Lo nuevo: Servicio y respuesta de calidad por medio de las personas más que del capital.

En organización

Lo viejo: Jerárquica, en torno al equipo directivo.

Lo nuevo: Extensión amplia y horizontal.

En SIG Warner, W. Da a conocer el cambio de la cultura organizacional en el trascurso del tiempo:

En manufactura

Lo viejo: Hincapié, costos bajos y eficiencia, como más importantes que la calidad y la bondad de respuestas; el capital y la automatización son más importantes que las personas.

Lo nuevo: Insistencia en tantas cortas de producción. las personas son tanto o más importantes que el capital y la automatización .

En mercadotecnia

Lo viejo: Comercialización, publicidad y análisis de datos en masa, prolongados sondeos de mercado.

Lo nuevo: Mercados fragmentados, nuevos usos: se crean mercados en lugar de compartirlos, pronta captación de datos.

En ventas y servicio

LO viejo: movimiento del producto; el volumen es rey; ideas de productos originales.

Lo nuevo: Las ventas como manejo de la relación ,tienen prioridad por encima de volumen.

En lo internacional

Lo viejo: Actividad adjunta; el modo de avanzar es ir tras los productos diseñados.

Lo nuevo: Actividad primordial; enfoque en la creación de nuevos mercados y no limitarse.

En innovación

Lo viejo: El departamento de investigación y desarrollo central es el impulsor.

Lo nuevo: todas las actividades representan potencial de innovación.

En personas

Lo viejo: El capital, más importante de las personas; prioridad a las economías de escala.

Lo nuevo: Servicio y respuesta de calidad por medio de las personas más que del capital.

En organización

Lo viejo: Jerárquica, en torno al equipo directivo.

Lo nuevo: Extensión amplia y horizontal.

En SIG

Lo viejo Centralizados; la gerencia es revisoría de todas las propuestas.

Lo nuevo: procesamiento descentralizado de datos; conectados a redes de área local.

En administración y control financieros

Lo viejo: centralizados la gerencia es revisora de todas las propuestas.

Lo nuevo: descentralizados; casi todo el personal de finanzas en el campo.

En liderazgo

Lo viejo: Independiente, analítico, planeación dominada por mandos centrales de la compañía.

Lo nuevo: Valores establecidos desde arriba. El desarrollo estratégico. (p.21-23).

(W.Water)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS Año 2005

Nombre del Recurso Administración de Recursos Humanos País México

Nombre del Autor Mondy R, Wayne y Noé Robert M. Edición Primera

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial Pearson Educación

Ubicación/ Url

https://www.google.es/search?tbm=bks&hl=

es&q=administracion+de+recursos+humanos Pág. 204

 Cambios en la estructura de la organización ocasionados por funciones, adquisiciones, rápido crecimiento, recorres de personal y abastecimiento interno.

 Cambios en la tecnología y la necesidad de trabajadores mejor calificados.

 Cambio en el nivel escolar de los empleados; algunos con un nivel escolar más alto, otros con una necesidad de una capacitación correctiva.

 Cambios en los recursos humanos, creando una fuerza laboral diversa integrada por muchos grupos.

 Presiones competitivas que necesitan cursos flexibles, capacitación justo a tiempo y justo la necesaria.

 Aumento del énfasis en las organizaciones que aprenden y la gestión del desempeño humano. (p.204).

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS Año 2012

Nombre del Recurso Gestión de Cambio Organizacional País Quito

Nombre del Autor Lourdes Endara Tomaselli Edición Primera

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial Docutech

Ubicación/ Url

http://books.google.es/books?id=VOOTEX0Z59cC&pg=

PA21&dq=cambio+organizacional&hl=es Pág. 21-23

Endara, L. da a conocer que todo cambio organizacional empieza con una apertura mental de las personas que trabajan en la organización .Solo las personas cambian sus habilidades, conductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real que desempeñan .Nadie ni un jefe ,ni un subordinado , ni un proveedor ,ni un cliente – puede tomar la responsabilidad del cambio de otra persona .De otro lado ,la experiencia nos enseña que casi siempre la mayoría de nosotros cambia más fácilmente y rápidamente las habilidades , conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resultados concretos y específicos del desempeño .Por lo tanto ,se inicia con la construcción de un modelo organizacional enfocado en los resultados del desempeño de toda organización; un modelo que podrá después siempre ser afinado y pulido pero que sirve para asegurar que cada colaboradora sepa porque su desempeño y cambio es importante para el propósito de toda organización .

Otro camino menos espectacular pero tal vez fundamental hacia la construcción de un modelo organizacional nos lleva a la pregunta de los objetivos : a la luz de la tensión constante entre objetivos personales y organizacionales ,podemos decir que una organización es una unidad social coordinada ,compuesta de dos o más personas ,que funciona en forma relativamente constante para negociar y alcanzar un conjunto de metas (comunes y opuestas):

• Los objetivos personales: p. ej. ganarse la vida, encontrar sentido en el trabajo, ascender, buscar poder, frenar cualquier cambio, vencer a un competidor, realizar una ventaja personal.

• Los objetivos organizacionales internos: p. ej. Juntar a los miembros de un departamento, definir las reglas de comunicación para negociar los objetivos, bajos costos internos y alta utilidad.

• Los objetivos organizacionales externos: p.ej. mejorar los servicios a los clientes, cooperar con otras organizaciones, aprender de los cambios en el entorno, tener una buena imagen. (Endara tomaselli, 2012)

FICHA BIBLIOGRAFICA

RECURSOS

LIBROS Año 2012

Nombre del Recurso Gestión de Cambio Organizacional País

Nombre del Autor Unidad moodle Edición Primera

Titulo

Cambio Organizacional Casa Editorial Docutech

Ubicación/ Url

http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/

RH/CO/COS13/CO13_Lectura.pdf Pág. 1-16

Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactúan. Éstas son:

• El aprendizaje involucra cambios.

• Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido sólo un instinto.

(Moodle, 2012, págs. 1-16)

Bibliografía

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Pervaiz, K., Charles , D., Ramos, L., & Ramos, C. (2012). Administración de la Innovación. Mexico: Pearson Educación.

Trabajos citados