Casos sacados del libro “Comportamiento Organizacional”

Casos sacados del libro “Comportamiento Organizacional” de Robbins y Judge. 13va edición. Editorial Pearson/Prentice Hall

Caso incidental 2: Capitulo 6/ “Conceptos de motivación”

“JEFES INTIMIDANTES”

 “Llegaba a mi trabajo temblando, literalmente”, afirma Carrie Clark, maestra y administradora retirada de 52 años de edad. Después de soportar 10 meses de insultos repetidos y malos tratos por parte de su supervisor, finalmente renunció a su trabajo. “Tenía que cuidar mi salud”. Aunque muchos individuos recuerdan los regaños de sus días de educación primaria, algunos se dan cuenta de que éstos también existen en el lugar de trabajo. Y estos acosadores no sólo afectan al más débil del grupo, sino que cualquier subordinado que se cruce en su camino queda sometido a su tormento, de acuerdo con el Dr. Gary Namie, director del Workplace Bullying and Trauma Institute. El Dr. Namie también afirma que los acosadores en el lugar de trabajo no sólo son hombres —las mujeres son por lo menos tan regañonas como ellos.

 Sin embargo entre las víctimas sí hay diferencias de género, ya que es más probable que las víctimas sean mujeres. ¿Qué es lo que motiva a un jefe a ser regañón? El Dr. Harvey Hornstein, profesor retirado del claustro de profesores de Columbia University, sugiere que los supervisores pueden utilizar los regaños como medio de someter a un subordinado que represente una amenaza para su status. Además, los supervisores quizá regañen para externar sus frustraciones. No obstante, la razón principal para acosar a alguien la mayoría de las veces se sustenta en el puro deseo de hacerle sentir su poder.

¿Qué efecto tienen las reprimendas en la motivación y comportamiento de los empleados? Es sorprendente que aun cuando las víctimas se sientan menos motivadas para ir a trabajar cada día, no parece que dejen de cumplir con los deberes de su trabajo. Sin embargo, si parece que se sienten menos motivadas a desarrollar comportamientos más allá de su deber o con urbanidad. Ayudar a otros, hablar en forma positiva de la organización e ir más allá del cumplimiento del deber, son comportamientos que se ven disminuidos como resultado del acoso. De acuerdo con el Dr. Bennett Tepper, de la University of North Carolina, la razón por la que muchos trabajadores siguen cumpliendo con las tareas de su trabajo es el miedo. Y no todos los individuos disminuyen sus comportamientos urbanos. Algunos los tienen más allá de su deber hasta parecer mejores que sus colegas. ¿Qué debería hacer usted si su jefe lo regaña? No debe esperar necesariamente ayuda de sus compañeros.

Como dijo Emelise Aleandri, actriz y productora de Nueva York que dejó su trabajo después de recibir una reprimenda: “ciertas personas tenían miedo de hacer algo; a otros no les importaba lo que ocurría porque buscaban mi trabajo”. Además, de acuerdo con el Dr. Michelle Duffy, de la University of Kentucky, es frecuente que los compañeros de las víctimas las culpen por los regaños, porque de ese modo lavan la culpa propia. “Lo hacen al preguntarse si no será que la persona merece ese trato, que él o ella son irritantes o perezosos, si hicieron algo para ganárselo”, dice el Dr. Duffy.

Un ejemplo de una empleada que observó este fenómeno de primera mano es Sherry Hamby, de quien su jefe abusaba verbalmente con frecuencia, y a la larga la despidió. Ella afirma: “era un hombre que me insultaba a mí y a mi familia, que me gritaba mientras todos en la oficina permanecían sentados y lo dejaban pasar.

 Mis compañeros con el tiempo, comenzaron a culparme”. ¿Qué puede hacer un empleado bajo acoso? El Dr. Hornstein sugiere que los empleados traten de ignorar los insultos y sólo respondan a lo que haya de sustancial en los gritos del acosador. “Si atiende a la esencia y no al método empleado, el acosador no avanzará”, afirma. Por supuesto, eso es más fácil de decir que hacer.

Preguntas

 1- De los tres tipos de justicia organizacional, ¿a cuál se parece más el acoso en el trabajo?

-El acoso en el trabajo se parece más al tipo de justicia interpersonal, ya que el empleador hizo abuso de su poder y sobrepaso los límites que hay entre un jefe y un empleado.

2. ¿Qué aspectos de la motivación podrían reducir el acoso en el trabajo? Por ejemplo, ¿afectaría la eficacia personal del empleado? Si así fuera, ¿cuáles serían los efectos?

Los aspectos de motivación que podrían reducir el acoso en el trabajo son:

1. Hacerle saber al empleado que su trabajo es importante y que gracias a el se llega al cumplimiento de los objetivos.
2. Brindarle un ambiente de confianza para que sepa que puede comunicarse con sus superiores, pero sin dejar de lado el respeto.
3. Respetar la dignidad del empleado.
4. Premiarlos por un buen trabajo. (Reconocerlos por un trabajo bien hecho).

El acaso laboral si afectaría la eficiencia personal; las consecuencias serían fatales, ya que no habría un rendimiento satisfactorio lo cual afectaria la productividad, no habría entusiasmo para desempeñar bien su labor y el empleado solo se centraría en cumplir con su deber pautado, no miraría más allá. Y por sobre todo aumentaría el ausentismo.

3. Si usted fuera víctima del acoso en su trabajo, ¿qué pasos daría para tratar de reducirlos? ¿Qué estrategias serían las más eficaces? ¿Cuáles serían menos eficaces? ¿Qué haría si alguno de sus compañeros fuera víctima de un supervisor abusivo?

Reducir y controlar el acoso en el trabajo es algo sencillo, aunque algunas veces parezca imposible.

En primer lugar se tendría que comenzar hablando con el acosador, debatiendo las razones de su comportamiento y preguntándole porque de su forma de actuar y así tratar de resolver la situación. Si en su defecto se sigue experimentando dicha situación, entonces se convacaría una reunión con el superior inmediato para así llegar a una resolución más “extremista”; como sería el despido o una sanción mayor.

 4. ¿Cuáles son los factores que usted cree contribuyen al acoso en el trabajo? ¿Son éstos producto de la situación o son defectos de las personalidades? ¿Qué situaciones y factores de la personalidad contribuirían a la existencia?

Los factores que contribuyen al acoso en el trabajo son variados, ya sea que el dueño y socios de las empresas les dan el poder de supervisar y subordinar a otros trabajadores, personas que en realidad no están preparadas para dicho trabajo, ya que no ejercen su autoridad de una forma positiva, piensan que imponiendo su poder de forma negativa lograran sus objetivos de forma eficaz.

Por otro lado, también estos factores son defectos de la personalidad debido a que el problema principal se encuentra en la poca preparación de los superiores en aspecto de liderazgo.

Situaciones y factores de la personalidad que contribuyen a la existencia:

1. Si el superior no siente amenazado por el empleado.
2. Abuso de poder, personas que creen ser superiores a otras.
3. Cuando un supervisor se siente frustrado por su trabajo.
4. La propia personalidad del acosador, es una personalidad de inconformidad con el mismo.

Caso incidental 2: Capitulo 7/ “Motivación: de los conceptos a las aplicaciones”

“GRACIAS POR NADA”

Aunque parece obvio que recibir elogios y reconocimiento de la compañía en que se trabaja es una experiencia motivadora, es triste ver que muchas fallan en forma garrafal cuando se trata de decir “gracias” a sus trabajadores. De acuerdo con Curt Coffman, líder de práctica global en Gallup, 71 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos “no están involucrados”, lo que en esencia significa que no les importan sus organizaciones. Coffman dice: “estamos operando a un cuarto de la capacidad en términos de administración del capital humano. Es alarmante”.

Los programas de reconocimiento de los empleados que se hicieron más populares conforme la economía estadounidense pasaba de ser industrial a estar basada en el conocimiento, puede ser una forma eficaz de motivar a los empleados y hacerlos sentir valiosos. Sin embargo, en muchos casos, los programas de reconocimiento hacen “más mal que bien”, de acuerdo con Coffman.

Veamos a Ko, antigua empleada de 50 años de edad de una empresa punto com de California. Su compañía instituyó con orgullo un programa de recompensas diseñado para motivar a los empleados. ¿Cuáles eran las recompensas por un trabajo bien hecho? Los empleados recibirían una insignia que decía “Bien hecho”, y cada año recibirían una camiseta que representaba el reconocimiento anual. Una vez, cierto empleado recibió 10 insignias de “Bien hecho”, y los cambió por algo más grande y mejor –un pisapapeles. Ko dice que ella hubiera preferido un aumento. “Era algo condescendiente. No había ningún pensamiento profundo involucrado en nada de eso”. Para hacer las cosas peores, comenta, las insignias eran entregadas en forma arbitraria y no estaban relacionadas con el desempeño. Y, ¿qué sucedió con las playeras? Ko afirma que la compañía implantó un código estricto para vestir, por lo que los empleados no pudieron siquiera usarlas, en caso que hubieran querido. No se necesita decir que el programa de reconocimiento a los empleados parecía un gesto vacío más que un motivador. Aun los programas que dan a los trabajadores premios más costosos pueden ser contraproducentes, en especial si éstos no se dan en forma sincera.

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