CASO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Caso: Estación de Servicios del Norte

I. Descripción del Caso.

La compañía Estación de Servicios del Norte era una sociedad dedicada a la distribución de gasolina, lubricantes y otros productos petrolíferos en el Norte de Perú. EI éxito de la compañía era atribuido a una habilidad para negociar con los refinadores, clientes, banqueros, y a un incesante y dinámico programa de publicidad "por todo lo alto". La compañía había adquirido cierta fama en lo círculos comerciales locales por su tendencia a invertir generosamente sumas en actividades encaminadas a promover las ventas. A lo largo de los años los beneficios de la compañía habían aumentado, aunque no en proporción con la expansión experimentada por el volumen de las operaciones.

Aunque la compañía pagaba sueldos, salarios y comisiones parecidos a los ofrecidos por la competencia, había sabido captar muchos de los empleados de sus competidores. Los empleados consideraban que el poder trabajar en “Estación de Servicios del Norte” era algo muy ventajoso y que proporcionaba un notable prestigio. La rotación de personal era reducida en todos los niveles. Los que habían fundado la compañía ocupaban todavía, cargos de alta dirección, quienes establecían la política General de la empresa. Los siete jefes de departamento que trabajaban bajo la dirección de este grupo de la oficina central, admiraban la energía y el entusiasmo de los fundadores.

Durante su primer año de trabajo en la empresa, Alberto Pérez, jefe del departamento de Piura, tuvo ocasión de asistir a numerosas reuniones organizadas en la oficina central. Difícilmente pasaba una semana sin que recibiera la visita personal de algún alto directivo de la oficina central. Estos contactos, en general, tenían por objetivo presionar para que se aumentara el volumen de las ventas e insistir, cada vez con más urgencia, para mantener los costos bajos.

Pérez, reaccionaba negativamente a las presiones para reducir los costos y expreso abiertamente esta opinión tanto a sus superiores como a su propio staff. De seguir esta política, aseguraba, la empresa bajaría el nivel de rendimiento.

Las oficinas del departamento de Piura estaban situadas en uno de los más modernos locales del centro de la ciudad. EI alquiler ascendía a $25,000 por año. Además de este gasto, la oficina pagaba cada mes importantes sumas de dinero por las líneas telefónicas directas con la estación terminal. Esta planta ubicada en Talara, que consistía en tanques cisternas y servicios de bombas para descargar los buques cisternas y para cargar vagones-cisternas y camiones-cisternas, estaba situada en una zona de muelles, astilleros, almacenes, fabricas, y otras estaciones terminales de petróleo.

Los altos directivos de la empresa habían declarado en diversas ocasiones que para reducir los costos, Alberto Pérez, debía trasladar su oficina de departamento, localizada en el centro de la ciudad, a una construcción de madera, situada cerca de la estación terminal. Pérez, se

había opuesto enérgicamente al proyecto y la dirección siguiendo su línea de conducta de conceder autoridad a sus jefes de departamento y respetar sus opiniones, no había querido forzar esa decisión. Sin embargo, en una visita reciente, el Sr Roger Camino, presidente había indicado lo que Pérez pensó eran sentimientos apasionados a este respecto. Después de eso Pérez había aceptado trasladar las oficinas.

En el edificio de madera situado en la estación terminal se hallaba en buen estado de conservación; previamente al traslado había sido pintado de nuevo, aislado acústicamente y renovado en general. Después de 15 días de tomada la decisión, los treinta empleados, incluido Alberto Pérez se instalaron en sus nuevas oficinas.

En las semanas que siguieron al traslado, se había ido manifestando entre los empleados una notable inquietud que causo seria preocupación a Pérez. Este nuevo clima, cuyas principales características eran tirantez en las relaciones, nerviosismos reprimidos y falta de entusiasmo por el trabajo, era completamente diferente del ambiente que había el año anterior. Incluso sus ayudantes inmediatos se manifestaban distantes en sus relaciones con él; las frases chistosas y las bromas, en otros tiempos corrientes entre la mayor parte de los empleados, habían desaparecido; había un algo de letárgico y sin vida en el trabajo de todo el grupo. Por ejemplo, se quejaban con frecuencia de estar sobrecargado de trabajo, del ruido, de la suciedad, de almorzar dentro de la planta al lado de los operarios, envíos de reportes a destiempo, encontraban dificultad en llevar a cabo puntualmente el trabajo y por su espontanea voluntad empezaron a acortar el tiempo reservado al almuerzo para remprender el trabajo antes que este periodo hubiese terminado. En resumen la rapidez en la ejecución de los trabajos de oficina era muy inferior al pasado. La actitud de los empleados era evidente y se manifestaba en los resultados de su trabajo.

Aunque ninguno de los empleados había dejado la compañía, muchos habían solicitado aumento de sueldo y hablaban de buscar mejores empleos en otros sitios.

Alberto Pérez, medito sobre estos hechos. EI desestimó muchas de las quejas. No había efectuado ningún cambio en la estructura de la organización ni en el personal. Todos los procedimientos, tareas y sistemas continuaban como antes. Los empleados podían ahora tratar muchos problemas directa y personalmente con el personal de la planta, mientras que antes perdían mucho tiempo en largas conversaciones telefónicas y en visitas a la planta.

Pérez estaba seguro que las nuevas oficinas, gracias al aislamiento acústico realizado, no eran tan ruidosas como las anteriores. Los empleados ahora tenían estacionamiento gratuito, entraban y salían media hora antes para evitar el congestionamiento de las horas punta. Pérez comía con el personal en "La Barca" donde la comida era excelente y bien servida, aunque el entrechocar de los platos, el murmullo de las voces y la música de un gramófono de fichas, estuvieran en contraste con algunos restaurantes del centro.

Mientras tanto las peticiones de aumento de sueldos y salarios continuaban. Durante dos o tres meses Pérez se resistió ya que la empresa pagaba mejor que la competencia. Además temía anular con la subida de sueldos el ahorro conseguido con el traslado. Por otra parte, sentía que no podía arriesgarse perder a unos empleados eficientes y con gran experiencia.

Dado que la presión aumentaba y la moral de la organización continuaba bajando, Pérez acabo por decidir que no existía otra alternativa sino la de elevar los sueldos y salarios no solo del personal de oficinas sino también a los obreros.

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