El japones que estrello el tren para ganar tiempo

[pic 1]  LIC. EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL [pic 2][pic 3][pic 4]I

PROFESOR: MSc. Ing ERNESTO A. CASTAGNET

PROFESORA: LAURA AMADO

        RESUMEN

EL JAPONÉS QUE ESTRELLÓ EL TREN PARA GANAR TIEMPO

“¿POR QUÉ NOS VOLVEMOS INCOMPETENTES Y COMO GESTIONARLO?”

Editorial: Penguin Random House Grupo Editorial España            Integrantes:

Fecha de impresión: 06/09/2012                  •Becerra Thomas

                  •Berterreix María

Lugar: Bahía Blanca                  •Nava Joaquín

                  •Ortmann Alan

                •Schwab Dan

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN3

2. DESARROLLO4

     2.1. CAPÍTULO 1: “DIVERSAS FORMAS DE SER INCOMPETENTE”4

    2.2. CAPÍTULO 2: “LA LEY DE MURPHY Y OTROS GENIOS DEL MANAGEMENT6

    2.3. CAPÍTULO 3: “LA HIPERACTIVIDAD EN LA EMPRESA”7

    2.4. CAPÍTULO 4: “¿CÓMO CREAMOS LA EMPRESA BARROCA?”9

    2.5. CAPÍTULO 5: “DEMASIADA DIRECCIÓN, DEMASIADA DIRECCIÓN”11

    2.6. CAPÍTULO 6: “UNA DIRECCIÓN DESCARRILADA”13

    2.7. CAPÍTULO 7: “MANAGEMENT, CON MINÚSCULA”14

    2.8. CAPÍTULO 8: “TRABAJAR LO PEOR POSIBLE”15

    2.9. CAPÍTULO 9: “DIRECTIVOS DE ANDAR POR CASA”16

    2.10. CAPÍTULO 10: “CIERRE LA PANTALLA Y SALGA AL PASILLO”17

    2.11. CAPÍTULO 11: “COMER Y BEBER CON LA GENTE”20

3. EPÍLOGO24

INTRODUCCIÓN

  “El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo” es una radiografía descarnada de cómo funcionan algunas empresas y da pistas de cómo recuperar la normalidad. Para que una empresa avance (innovando, creciendo, adquiriendo, reestructurando) hay que ver su realidad desde distintas perspectivas. Empeñarse en encontrar la solución óptima puede llevar a la parálisis. En esta búsqueda de riqueza mental aparece esta ingeniosa perspectiva de Gabriel Ginebra. El optimista cree que vivimos en el mejor de los mundos posibles, el pesimista teme que eso sea cierto. El libro nos presenta un brillante y paradójico análisis sobre la incompetencia surgida de la competencia. Gabriel nos hace pensar que quizá nos tomamos las cosas demasiado en serio y que la única salida posible es el management a la contra.

DESARROLLO

CAPÍTULO N°1

“DIVERSAS FORMAS DE SER INCOMPETENTE”

  El 25 de Abril del año 2005, en la ciudad de Amagasaki, el conductor de la West Japan Railway, Ryujiro Takami se encontraba unos 90 segundos atrasado en su trayecto. Amenazado por una posible sanción o incluso un despido debido al estricto sistema de sanciones de la compañía, Ryujiro acelera el tren a una velocidad mayor de la reglamentaria. Invadido por los nervios, el conductor no se percata de la curva que tiene delante y entra a la misma con una velocidad excesiva causando que el tren descarrile. Hoy en día el accidente se considera una de las mayores catástrofes ferroviarias de la historia.

  Al escuchar la tragedia es normal que culpemos al conductor como principal autor de la misma, sin embargo, el escritor considera que detrás de todo lo ocurrido se debe señalar también a varios actores corresponsables ocupados principalmente de diversas tareas de gestión relacionadas a la perfección, la puntualidad, el cumplimiento de reglas estrictas, políticas de sanciones, entre otros.

  “El coste de gestionar algo acaba siendo superior a la ventaja que supone gestionarlo”. El autor se muestra explícitamente en contra de la gestión excesiva a la que se encuentran sometidas las empresas. La búsqueda de la excelencia y el exceso de exigencia son las principales causas del estrés que sufren las personas de una organización. Factores como la impaciencia, el miedo, el control organizativo, la dilución de culpa y responsabilidades, y la pérdida del significado real de la satisfacción del cliente son síntomas claros de una organización incompetente.

  La multinacional Dupont, gigante en el ámbito de la química, afirma que la cifra de accidentes evitables causados por los humanos asciende al 96%. Frente a este dato, en el libro se mencionan otras grandes catástrofes causadas por incompetencias humanas como lo fue el naufragio del Costa Concordia en el año 2012, provocada por la decisión del capitán Francesco Schettino de navegar a 200 metros de la costa de una isla por el simple hecho de saludar con la sirena a una amiga. El barco de 450 millones de euros no resistió el roce contra las rocas submarinas del lugar y terminó por naufragar, llevándose decenas de vidas. Frente a la situación, sería normal pensar que el capitán era una persona novata de poca experiencia y formación. Sin embargo Schettino era un profesional de primera categoría con 11 años de experiencia en la empresa y con todos los exámenes y títulos requeridos para pilotar. Analizando lo ocurrido sale rápidamente a la luz la falta de sensatez y sentido común que poseen los dirigentes de todo tipo. Si bien los mismos en su mayoría se ven capacitados para enfrentarse a actividades cargadas de números, índices, técnicas y mediciones, debido a que su formación se basa principalmente en estos aspectos, el escritor aclara que “los problemas de dirigir se deben más a la falta de coraje que a la falta de inteligencia”. Es preciso que los responsables desarrollen capacidades emocionales de autocontrol personal y de control intrapersonal. Que sean capaces de influir en los demás y de influir en ellos mismos forma parte esencial de su competencia.

El problema de la incompetencia directiva es distinto a la ineptitud técnica, la cual puede ser corregida si se reconoce a tiempo y se acude a las personas indicadas. La falta de conciencia de la existencia de un problema y la peligrosa mentalidad de ser sobradamente competentes son acompañantes típicos de las catástrofes de este estilo. El auto indica que: “tomar conciencia de la propia incompetencia es el punto de partida necesario de todo aprendizaje. El proceso de adquirir un hábito comienza cuando nos hacemos conscientes de una incompetencia de la que no éramos conscientes. Y en cambio, somos peligrosos cuando no somos conscientes de la propia incompetencia; cuando no sabemos que no sabemos.

  El autor Sydney Finkelstein se dispuso a analizar los diferentes fracasos de distintos gigantes empresariales, haciendo principal referencia a Renault y a Microsoft, en los cuales encontró un patrón que se repetía. Debido a la gran soberbia y al exceso de autoconfianza de los ejecutivos responsables, muchos productos se lanzaban al mercado con errores estrepitosos, los cuales llevaban a los mismos a ser un fracaso comercial. Los directivos enamorados de sus ideas, rodeados de personas que alimentaban su ego, minusvaloraban a todo aquel que ponga una mínima objeción sobre el proyecto. Los estrepitosos errores conceptuales y de diseño de estos productos, como lo fueron el sistema operativo Vista de Microsoft o el Vel Satis de Renault, se conocían antes de sus lanzamientos pero no fueron tomado lo suficientemente en cuenta. Las decisiones directivas incompetentes no están directamente causadas por la incompetencia individual de los dirigentes sino también por cómo se articula y qué papel juega la competencia relativa de los participantes. Es una realidad que la crítica constructiva resulta parte imprescindible del trabajo en grupo. Lamentablemente, hoy en día se considera a la crítica como sinónimo de insultar, una prueba de enemistad y de mal talante.

  La última problemática que se menciona en el capítulo es la falta de comunicación. El 23 de enero de 1990, en Nueva York, se produjo una catástrofe aérea que se llevó 73 vidas. La causa resulta tan simple como compleja: el copiloto no fue capaz de advertir que el avión se estaba quedando sin combustible. Frente a las malas condiciones climáticas del día, el avión abortó un intento de aterrizaje y se dispuso a sobrevolar la zona para intentarlo nuevamente cuando la torre central se lo indique. Cabe aclarar que técnicamente el piloto y el copiloto del avión deberían tomar las decisiones con la misma carga de responsabilidad, sin jerarquías de por medio. Sin embargo, el copiloto, aún sabiendo de la falta de combustible a la que se enfrentaban, aceptó la propuesta de la torre central de ponerse en la cola para esperar órdenes de aterrizaje. Inevitablemente, el combustible se agotó y los motores se apagaron. Resulta importante mencionar que tanto la cultura japonesa como la colombiana presentan las mayores puntuaciones en test de Power Distance Index, lo que significa que tienen un gran respeto hacia la autoridad y quien la detenta.

...