Estrategia Según La Escuela Cultural

La escuela cultural pantea a la estrategia como un proceso colectivo, destacado la importancia del tema de la cultura corporativa directamente relacionada con la dimensión humana de la organización, debido a que forma parte de uno de los principales factores determinantes de la implementación con éxito o fracaso de las estrategias. A medida que el concepto de cultura se ha ido introduciendo en los textos de dirección de empresas, han surgido distintas definiciones. García Falcón, define a la cultura a partir de un proceso de recopilación, revisión e interpretación de un conjunto de definiciones propuestas por diversos académicos y profesionales, identificó las ocho dimensiones de la cultura organizativa, proponiendo el siguiente concepto unificado: “La cultura de una organización es un conjunto de elementos intangibles (presunciones, valores, creencias, expectativas...) compartidos por sus miembros que: primero constituyen tradiciones que se transmiten de generación en generación y de forma inconsciente de unos miembros a otros; ademas representan un factor aglutinante y una fuerza de naturaleza invisible que permiten asegurar internamente su unidad; proporcionando sentido, dirección y movilización, una especie de energía social determinante del éxito o del fracaso; la cueltura tambien permiten interpretar acontecimientos, tomar decisiones y ejecutar ciertas acciones que se realizan de determinada forma; la cueltura determina normas que regulan el comportamiento interno, o diferentes métodos de hacer las cosas tanto a nivel individual como de grupo; condicionando la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo en el que se opera; y definen un cierto estilo, un carácter, una forma de ser que distingue su identidad o personalidad como colectivo, frente a la de otras organizaciones”(García Falcón, 1995:315).

Los lazos entre cultura y estrategia varían, la cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organización, la cultura actúa como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones, como resultado las empresas con cultura diferente que operan en el mismo sector, lo interpretan de diferente manera.

Peters y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se concentraron en la estrategia en sí sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratégicas considerablemente estables. Ya habían introducido, junto a Philips, el famoso esquema de las "7S" en cuyo centro pusieron a la cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las habilidades. Este interés en la cultura creció en los '80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint ventures. La preocupación era entonces el choque de culturas que había malogrado numerosas uniones de empresas que en lo racional parecían idealmente compatibles. De cualquier manera, lo cultural tiene su costado económico. La cultura es el significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a través de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles también "interactúan" con los miembros de la organización generando lo que los antropólogos llaman cultura material. La relación es recíproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y valores. Así la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automóvil como concepto era un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una "máquina de lujo", artesanal y destinada al segmento de los ricos, el automóvil fue recreado por los norteamericanos como una máquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En síntesis, no son los productos los que compiten en el mercado sino los sistemas de producción. En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa a las empresas en términos de recursos, se notará que sólo algunos de ellos generan altos rendimientos. Son los que acatan como barreras de posición análogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande, entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de nuevos.

En ese contexto, las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en función de su contribución

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