¿HAY UNA CRISIS DE IDENTIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL?[1]

¿HAY UNA CRISIS DE IDENTIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL?^[1]

Andrews, Janet R.

Cuenta una fábula hindú que tres hombres ciegos se encontraron un elefante. Ninguno de ellos sabía lo que era y cada uno descubrió sólo una porción del animal, bien fuera una pata o la cola. Basados en su percepción, cada hombre define para sí mismo lo que ha encontrado. Ninguno de los tres se da cuenta de que el animal es mucho más grande y complejo que aquello que percibe y se enfrascan en una discusión de lo que es un elefante.

¿Y qué tiene que ver un elefante con la Administración de Personal?

Si usted pidiera a cinco personas que describieran el papel del Departamento de Personal en la Organización, seguramente obtendría cinco respuestas  diferentes. Una persona puede verlo como una oficina de trámites, oficina de control, otra como un centro de consejería, como la función de relaciones industriales, y aún otra persona le diría que es una especie de asesores internos.

El departamento de personal refleja en sus actividades un conjunto de parámetros que determinan su "modelo de distribución" (o entrega) de sus servicios.

Dicho modelo establece las áreas de mayor énfasis, los estándares de desempeño, los programas que han de implementarse y la mejor manera de satisfacer las necesidades de la organización. Determina la distribución del tiempo, los recursos del departamento y juega un papel preponderante en la manera como otros departamentos perciben tal área.

¿De dónde resulta este "modelo de distribución" de servicios? Primero, refleja el grado de entrenamiento y experiencia de su personal clave. Por ejemplo, si el jefe del departamento tiene un título de magíster, su modelo de distribución será muy diferente de aquel adoptado por un jefe que ha sido promovido de los niveles operativos y ha escalado a fuerza de su trabajo.

Segundo, el modelo predominante también refleja las demandas que las directivas de la organización hacen de su departamento de personal. Si aquellas tienen una mayor orientación hacia la tecnología y la maquinaria que hacia las relaciones humanas, las demandas - y por tanto el modelo- serán diferentes.

Finalmente, las condiciones y restricciones ambientales desempeñan un papel importante. Cuando la adquisición de personal es cuestión de "administrar una puerta giratoria", o cuando la preocupación constante es cómo detener la conquista de nuevos afiliados por parte del sindicato, el modelo de distribución de servicios se ve afectado de manera diferente.

En la práctica, cada una de estas tres influencias mencionadas tiene un efecto recíproco sobre las demás. Con el tiempo, refleja una balanza de dichas fuerzas.

Un departamento de personal puede funcionar por años, "haciendo lo suyo", sin percatarse realmente de los parámetros que guían sus acciones, o de sí existen otras alternativas que pudieran servir mejor a la organización. Mientras tanto, el modelo de distribución de sus servicios se torna obsoleto a causa del crecimiento de la organización o de un cambio en las condiciones del negocio. Los primeros síntomas de esta decadencia aparecen cuando las directivas sienten que personal simplemente "no marcha a la par" con el resto de la organización.

El análisis del modelo de distribución de servicios es un primer paso importante para mirar de una manera objetiva el departamento de personal y evaluar sus oportunidades y posibilidades:

• ¿Es el modelo actual de personal el que mejor se acomoda a la organización?
• ¿Está haciendo (el departamento) aquello que es más importante para el futuro de la organización?

Es imperativo que los administradores del personal analicen el modelo de distribución de servicios que se ha puesto en práctica y sus implicaciones. Cada modelo, por sencillo que sea, tiene sus beneficios y deficiencias. En realidad, ningún departamento funciona siguiendo un modelo puro, pero por lo general puede verse que uno de ellos predomina. Ningún modelo es "bueno" o "malo" en sí mismo. Lo importante es establecer hasta qué punto el modelo existente satisface las necesidades de la organización.

1. MODELO DE TRAMITACION

Cuando una organización se crea, no tiene una función de personal establecida. Las tareas que eventualmente desempeñaría el departamento de personal son, por el momento, responsabilidad de la gerencia. A medida que la organización crece, la administración tiene más funciones de las que puede manejar; entonces, la función de personal se "saca" a un lado, como una función staff. En efecto, el administrador regala algunas de sus responsabilidades. ¿Cuáles?

Un gerente también es un ser humano, así que "delega" aquellas cosas que considera menos importantes, más incómodas, frustrantes o molestas. Por lo tanto las actividades asignadas a un departamento de personal naciente, son por lo general, trámites. Dichas actividades comprenden el diligenciamiento de los papeles necesarios para incluir a una persona en la nómina y en la administración de las prestaciones. Adicionalmente, el departamento registra detalles como el tiempo de servicios, fechas de revisión de salarios, fechas de revisión del desempeño, uso de vacaciones, tasas de ausentismo y rotación.

Todas estas tareas importantes que ayudan a que la organización funcione sin sobresaltos, aportan poco prestigio o sentido de importancia vital del departamento de personal dentro de ella.

Los empleados escogidos para encabezar la función de personal bajo el modelo tramitacional, son generalmente personas con experiencia en dichos trámites y que además son aceptados por su gente. Cuando el modelo funciona bien, el departamento se ve organizado y eficiente. La administración de prestaciones y beneficios asegura un buen retorno sobre los dineros gastados y tanto los candidatos a un puesto como los empleados tiene la certeza de que su tiempo de servicios, vacaciones y demás, se registran con toda precisión.

Sin embargo, aún en óptimas condiciones de funcionamiento, la contribución de este modelo a la organización es muy pequeña. Por lo general al departamento no se le solicita ni se espera que contribuya a la planeación estratégica. Los miembros del departamento pueden conversar amigablemente con los empleados, brindándoles atención personal; pero los asuntos cruciales de las relaciones laborales son manejados por otros empleados directamente, o simplemente, no son tenidos en cuenta.

La información se registra y se archiva correctamente, pero se valora sólo por lo que dice y no por la contribución que pudiera hacer al proceso decisorio de la Gerencia.

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