Kaizen: La clave del éxito de las empresas japonesas

Introducción

Este libro es el resultado de la investigación realizada por la Organización Gallup en el transcurso de los últimos veinticinco años. Tal vez el dato más importante que descubrieron es que los empleados con talento necesitan directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad de sus beneficios y por sus excelentes programas de formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerán de la relación que mantenga con su supervisor inmediato.

Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados con talento? Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se apartan de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que debemos tratar a los demás como queremos ser tratados, que hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas sean de sentido común (no agachar la cabeza, hacer pocas promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte de ellas son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los empleados a ser más de lo que ya son, el deseo de tratar a cada persona de manera diferente, el deseo de crear una relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede hacer es ser un mediador y muchas otras no menos convencionales.

La vara de medir

Tanto si se trata de un programador informático como del conductor de un camión de reparto, las características más valiosas de un empleado son esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de una empresa son sus trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las veces.

Las compañías, los directivos, los inversores institucionales, todos están pidiendo una vara de medir sencilla y exacta para comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro. Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una organización y cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante. La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada empleado que miden los elementos esenciales para atraer, prestar atención y retener a las personas con más talento:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo?

3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer?

4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?

8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad?

10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

11. ¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo?

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un puesto de trabajo. Si logramos crear un ambiente en el que los empleados puedan responder afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un lugar excelente para trabajar.

Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara de medir y los resultados empresariales? ¿Demostraría ser acertada en la práctica?

Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación masiva. En 1998, pidió a 24 compañías diferentes, representativas de 12 sectores distintos, que le proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados empresariales diferentes: productividad, rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de los clientes.

Después, entrevistó a los empleados y les pidió que respondieran a cada una de las doce preguntas basándose en una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:

• Los empleados que dieron una respuesta más positiva a las preguntas también trabajaban en unidades empresariales cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías diferentes.

• El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del empresario— era el factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido.

• Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron respecto al indicador de productividad. Se demostró que existe una relación directa entre la opinión de un empleado y la productividad de su grupo de trabajo.

• Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con la rentabilidad. Son muchas las cosas que un empleado puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto sucede con más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente comprometido.

• El problema de rotación tiene que ver principalmente con los directivos. Las personas abandonan a sus supervisores y no a la empresa.

• De las doce preguntas, las más poderosas son las seis primeras, porque combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio.

Es probable que un empleado se vincule a una empresa como Disney, General Electric o Time Warner atraído por un generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de valorar a los empleados. Pero es su relación con el supervisor inmediato que tiene la que determinará la duración de su permanencia

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