NEGOCIANDO CON EL DIABLO

INTRODUCCION

El autor Robert Mnookin es uno de los más eminentes practicantes del arte y la ciencia de la negociación del mundo ofrece consejos prácticos para los conflictos mas desafiantes. Presenta historias reales en las cuales los involucrados tuvieron que decidir, en condiciones extremas, cuándo negociar y cuándo no.

El autor nos dice que podemos confrontar a nuestros propios diablos, dentro de los problemas con los cuales nos podemos encontrar según Robert Mnookin es que un socio de negocios lo ha traicionado y ahora quiere negociar un mejor trato. Las personas se pueden encontrar en un divorcio y uno de los esposos esta haciendo exigencias extorsivas.

El libro trata de esas clases de conflictos, que plantean algunas de las cuestiones más desafiantes en negociación. Quien disputa debe decidir. ¿Debería regatear con el diablo o resistir? ; Es decir regatear, tratar de hacer un trato y no pelear.

El autor trata como “Diablo” al enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispuesto a perjudicarlo en el futuro.

El libro tiene sus raíces en el 11 de septiembre. En el otoño del 2001, menos de un mes antes de los ataques, el programa sobre negociación de la escuela de derecho de Harvard patrocinó un debate público sobre si el presidente Bush debía prepararse para negociar con los talibanes. ¿Cómo debe uno decidir si tiene sentido negociar o no?

Los argumentos del autor nos dicen que antes de recurrir a las medidas coercitivas- tales como la guerra o el litigio- , se debe tratar de resolver el problema.

El autor nos dice que la palabra negociar, no significa sacrificar lo que es importante para nosotros. Solo se requiere estar dispuesto a sentarse con el adversario a ver si pueden hacer un trato que convenga mas que la mejor alternativa disponible.

El autor nos adentra en el libro diciendo que no importa que tan seductores sean los posibles beneficios, negociar con el mal es simplemente equivocado, violará su integridad y contaminará su alma.

El autor nos introduce con unas preguntas que responde a lo largo del libro, tales como. ¿Cuáles son los intereses?, ¿Qué alternativas hay al no negociar?, ¿Hay posibles resultados de negociación que satisfagan a ambas partes?, ¿Cuáles son los costos si se decide negociar.

En el transcurso del libro nos da casos diferentes para poder responder a todas las preguntas que se nos surjan.

PRIMERA PARTE: ENTENDER EL DASAFÍO

CAPÍTULO UNO EVITANDO LAS TRAMPAS COMUNES

Confrontar a un enemigo plantea desafíos de negociación excepcionales. Un enemigo es una persona que nos ha engañado gravemente y que plantea una amenaza grave para nuestra tranquilidad-alguien que podemos considerar malvado. Para que un acto sea malo, quien lo perpetra debe tener la intención de causar daño. Segundo el prejuicio debe ser muy grave ósea los prejuicios sean severos. La causación del prejuicio debe carecer de excusa o justificación adecuada.

Una persona mala solo si por disposición comete repetidamente actos malos.

Tendemos a exagerar la importancia de las disposiciones o rasgos de una persona, y subestimamos la influencia del contexto. Pero cuando se trata de justificar nuestra propia conducta, nuestra tendencia es totalmente opuesta: nos apresuramos a emplear presiones contextuales para excusar comportamientos de los cuales no nos enorgullecemos.

Evitar caer en las trampas emocionales que pueden llevar a decisiones apresuradas e insensatas.

Las personas juzgan de dos maneras diferentes: razonar intuitivamente es automática y afectiva (relacionada con emociones y sensaciones) y no demanda esfuerzo. Razonar analíticamente es consciente, deliberada, sistemática y lógica, lo que generalmente llamamos racional.

¿Cuales son las trampas?

Trampas negativas que promueven el rechazo TribalismoSatanizaciónMoralismo/ presunción de rectitudFalacia de suma ceroPelear /escaparLlamado de batalla | Trampas positivas que promueven la negociaciónUniversalismoRacionalización contextual y tendencia a perdonarRehabilitación y redenciónGana-ganaApaciguamientoLlamado a la paz/ pacifismo |

Para evitar las trampas es definitivo primer paso reconocerlas y admitir su existencia.

CAPITLO DOS NEGOCIAR Y SUS ALTERNATIVAS: COSTOS, BENEFICIOS Y MÁS ALLA

Una vez que haya agotado todas sus alternativas, identifique la mejor de todas. Esta es su mejor alternativa a un acuerdo negociado o MAAN. Usted no debe estar nunca dispuesto a aceptar una acuerdo negociando que nos satisfaga sus intereses mejor que su MAAN.

Los costos que se esperan de negociar: Costos de transacción (costos en términos de tiempo, dinero, personal y otros recursos). También se incurren en costos de revelar información, se tiene que revelar información para llegar a este acuerdo.

DIABLOS EMPRESARIALES

Gigantescas guerras de software: IBM frente Fujitsu

El conflicto entre estas dos compañías, nos remonta a la década de los años ochenta cuando IBM y Fujtisu entablaron una disputa por un acuerdo que establecieron en el año 1983, en el cual Fujitsu podía hacer uso de la tecnología de IBM pagando una licencia. IBM establecía que Fujitsu estaba violando este acuerdo, debido a que estaba copiando el software de IBM y lo utilizaba para fines de Lucro.

En el año de 1985 las compañías acordaron llevar al caso a un a arbitraje, en donde cada compañía escogió a un árbitraje y el tercero sería neutral. Es ahí cuando Robert Moonkin recibe una llamada de Dave Nelson un socio principal de una gran firma de, California. “Morrison Foster”, para que represente a Fujitsu, esto claro mediante un selecto proceso, debido a que se requería a una persona que tuviese gran conocimiento en leyes antimonopolio, porque IBM ya había sido demanda por estas prácticas en EUA, aunque sus conocimientos en tecnología eran pocos y no tenía mucha experiencia en arbitraje o mediación.

El árbitro escogido por IBM fue Jack Jones, quien tenía grandes conocimientos en software y una gran personalidad según Robert. El tercer árbitro fue Donal Maccdonald, un Canadiense, quien había sido ministro de ese país varias veces, se le escogió a él, debido a que Fujitsu no permitiría de ninguna manera que el tercer árbitro fuera norteamericano debido a que ya era demasiado aceptar una firma de EUA para que los representará y que los 3 árbitros fueran de la misma nacionalidad.

Fujitsu se sentía amenazada por los norteamericanos y sus costumbres, este fue uno de los grandes desafíos que afrontaron estas compañías, la cultura .Los negocios y leyes en Japón son muy distintos y se interpretan de una manera muy diferente que en EUA; la imagen que tenía Fujitsu de IBM, era que ésta no estaba respetando su acuerdo previo y quería sacar más provecho de éste injustamente. IBM alegaba la copia ilegal del software y demandaba una indemnización cuantiosa, previamente establecida en el acuerdo de 1983 Aunado a esto las leyes internacionales no son muy específicas cuando se trata de software su uso y desarrollo.

Los procesos de arbitraje se llevaron a cabo en distintas partes del mundo, debido a que era lo justo para ambas partes, estos procesos fueron un desastre debido a que uno de los principales problemas era el idioma. Los traductores de ambas compañías alegaban que no se estaba traduciendo literalmente. Además se planteaba la posibilidad de tener que revisar todos los métodos de desarrollo de software de todos los equipos, lo cual llevaría años, y existía la posibilidad de nunca acabar.

Ante esta compleja situación. Robert y Jack se reunieron para tratar de hallar la solución, y la encontraron aunque fue un proceso demasiado complejo, debido a que en cuestiones de desarrollo de tecnología, y sus aplicaciones, y licencias se tenía que ser muy específico. Decidieron que se debía crear un panel que contralora estrictamente el uso de la tecnología de IBM por parte Fujitsu, además de que Fujitsu tenía que pagar una cuantiosa suma de dinero. Tom Starr que representaba a IBM aceptó esta idea, pero los ejecutivos de Fujitso no fueron tan fáciles de convencer, pero accedieron.

El conflicto se resolvió debido a que ambas partes accedieron a un arbitraje, en vez de ir a juicio. Encontraron a las personas adecuadas en Robert y Jack, ellos tenían una buena relación a pesar que trabajan para partes distintas, lo único que deseaban era un solución práctica para ambas partes y que ninguna saliera perdiendo, sin la intervención de ellos tal vez nunca se hubiera llegado a un acuerdo y se hubiera tenido que llegar a juicio y las 2 compañías hubieran perdido gran parte de su capital.

Desarmonía en la Sinfónica

Robert Moonkin nos presenta en este capítulo los problemas que existía en la Sinfónica de San Francisco, entre el Comité de Ejecutantes, encabezado por Chis Gilbert, que representaba a los músicos, La Administración guiada por Peter Patestrich y La Junta Directiva precedida por Nancy Hellman Bechtle. Estas tres partes que conformaban a la Sinfónica de San Francisco, tenían series diferencias, básicamente el problema radicaba entre La Administración y el Comité de, ya que La Junta Directiva apoyaba a Patestrich. Los problemas fueron tantos que llegaron a la huelga, esto perjudico gravemente la reputación e imagen de la fundación Hewltt y a todos los integrantes de la Sinfónica de San Francisco.

Es entonces cuando se le hace la invitación Robert Moonkin, para que enseñe

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