Tecnicas De Investigacion

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La administración de los recursos humanos implica la motivación y el desarrollo del mismo, de tal modo que hagan una contribución al logro de los objetivos estratégicos de la organización el propósito es crear un sistema de administrar el desempeño que parta de la evaluación de la forma en que se esté desempeñando el personal en su trabajo y que además la información obtenida del desempeño sirva de base para la planeación de los recursos humanos, programas de capacitación y desarrollo para mejorar los resultados alcanzados por los individuos y por la organización. Aunque es una función importante en el proceso de administración de los recursos humanos con frecuencia suele realizarse muy superficialmente y con prejuicios y sin informar al personal de como están realizando su función. La gran mayoría de las personas tienden a mejorar cuando se les informa de cómo están trabajando y siempre que les reditúe algún beneficio a ellos y a la organización. De tal forma que con la evaluación del desempeño se persiguen los propósitos siguientes… (Armstrong, 1991:169)

1. Contribuir al mejoramiento del desempeño mediante la identificación de fortalezas y debilidades y logrando que se hagan las cosas útiles para desarrollar las primeras y superar las segundas.

2. Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores responsabilidades, ahora o en el futuro, y brindar una guía sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se realice.

3. Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de manera justa el nivel de remuneración con el nivel de desempeño.

El punto de partida para la evaluación del desempeño resulta al plantearse las tres preguntas siguientes:

1. ¿Qué se logró de lo que se esperaba lograr durante el período a evaluar?

2. ¿Qué factores influyen el nivel de logros? Tales resultados pueden relacionarse con los esfuerzos o las capacidades personales del individuo en cuestión, o con factores externos que escapan a su control directo.

3. ¿Qué se necesita hacer para mejorar el desempeño?

Adicionalmente, se puede aprovechar la evaluación para determinar si el evaluado tiene potencial para mejores puestos, a través de contestar las dos siguientes preguntas:

1. ¿Qué potencial tiene este individuo para avanzar más allá de su nivel actual de responsabilidad?

2. ¿Qué necesita hacer la compañía, el jefe directo o el propio individuo para asegurar que desarrolle su potencial?

El resultado de la evaluación podría ser una base para futuras promociones así como para incrementos salariales, aunque lo más conveniente es que se desligue la evaluación del desempeño con la administración de sueldo y salarios para evitar manipulaciones ya sean a favor o en contra de quien sea evaluado cuando la realidad resulte todo lo contrario al resultado manifestado.

El proceso de evaluación debe basarse en hechos reales y objetivos y no en opiniones subjetivas. La finalidad es que tanto el jefe como el subordinado lleguen a un acuerdo sobre lo que en realidad ha hecho el trabajador durante el período a revisar y lo que se necesita mejorar para el próximo período, es deseable establecer estándares de desempeño al inicio del período para poder comparar lo logrado contra lo que se estableció al inicio. Es incorrecto criticar a alguien por algo que no hizo porque ni siquiera sabía que tenía que realizarlo, es importante señalar que a nadie le gusta que lo critiquen, sobre todo si la crítica es injusta.

Una parte esencial de tal sistema implica contar con enunciados de los requisitos de desempeño que se espera que cubran los subordinados. Estos enunciados deben ser discutidos con los subordinados y usados como cartabón contra el cual evaluar el desempeño. Es de igual importancia que los gerentes y supervisores tengan la habilidad para evaluar tan objetivamente como sea posible el desempeño contra estos requisitos y por último comentar la evaluación con los empleados, tomando las acciones apropiadas… (Chruden y Sherman, 1999: 239)

El procedimiento correcto es que el jefe discuta conjuntamente con sus subordinados los resultados obtenidos y llegar a un acuerdo en cada etapa de las que se señalan a continuación:

1. El propósito general del puesto.

2. Las tareas fundamentales que deben realizarse para cumplir ese propósito. Estas tareas suelen llamarse áreas de resultados claves o principales responsabilidades y, en la medida de lo posible, deben limitarse a siete u ocho.

3. Por cada tarea, los objetivos por alcanzar durante un período, definidos como:

3.1. Metas: resultados que pueden cuantificarse en términos tales como utilidades, rotación de ventas, producto terminado o costo por unidad de producto terminado

3.2. Estándares: enunciados cualitativos en áreas donde no pueden establecerse metas cuantitativas, sobre lo que debe lograrse continuamente para que la tarea se realice bien.

3.3. Tareas o proyectos especiales: cosas específicas que tienen que llevarse a cabo observando un estándar definido y en un tiempo determinado.

4. Los resultados que se hayan logrado, comparar estos con las metas, los estándares o las tareas especiales previamente acordados, identificación de las razones del éxito o fracaso y acuerdo sobre los pasos que deban darse para mejorar el desempeño.

5. Los objetivos revisados para el siguiente período de evaluación.

6. El producto de las acciones acordadas en la etapa 4 y cualesquiera otras acciones requeridas.

El sistema de evaluación puede llevarse de la manera más informal posible, pero sin dejar de ser tan objetivo como sea posible, la principal base son los objetivos, desde luego en los casos que éstos existan, de lo contrario se tendrá que apoyar en las observaciones, en registros de productividad, comportamientos, reportes, etc., que se tengan del trabajador a evaluar. El trabajo de acordar responsabilidades y compromisos, establecer objetivos de desempeño y revisar los resultados es parte del proceso normal de trabajo de cualquier administrador y por lo tanto no debe convertirse en una carga adicional o en ritual, lo que se requiere es:

1. Un formato en el que se tengan todos y cada uno de los factores a evaluar en los que señalen inclusive los objetivos a alcanzar por el trabajador, o las tareas descritas tan claras como sea posible.

2.

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