3 dimensiones fundamentales de la gestión

3 DIMENSIONES FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN

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1. ESTRATEGIA

Una estrategia patrón de acciones con el cual la organización intenta generar valor para todos sus beneficiarios de sus procesos de negocio.

La estrategia empresarial es un conjunto de reglas y directrices adicionales a los objetivos empresariales, que permiten a la empresa tener un crecimiento ordenado y rentable, obteniendo una ventaja competitiva, o como lo expresa Porter “seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor.

Las dimensiones que deberían ser tomadas en cuenta en la delineación de un proceso de formación de estrategia sensible a las necesidades de la empresa son las siguientes:

• Estratégia explicita frente a la estratégia implícita.

1. La apertura y amplitud para comunicar la estrategia.
2. El grado de participación de los diferentes niveles de la organización.
3. El grado de consenso logrado alrededor de los cursos intencionales de acción, especialmente el compromiso del presidente ejecutivo.

• Proceso formal - analítico frente al enfoque del poder - comportamiento.

1. La medida según la cual los procesos formales son utilizados para especificar la estrategia corporativa, de negocios y funcional. (Sistemas formales de planificación y control de gestión).
2. Los incentivos ofrecidos a los participantes claves para negociar una estrategia para la firma.

• Patrón de acciones del pasado frente al plan orientado al futuro.

1. El vinculo de la estrategia con el patrón de las acciones del pasado.
2. El uso de la estrategia como una fuerza para el cambio.

• Estrategia deliberada (planificada) frente a estrategia emergente.

1. El tipo emergente implica aprender a percibir lo que funciona, llevando a cabo una acción por vez en busca de un patrón o coherencia viables. La estrategia emergente no significa caos, sino orden no intencional. No tiene que significar que la gestión está fuera de control sino que está dispuesta a aprender (es abierta, flexible y sensible).
2. El tipo Planificada se ajusta al curso de acción pretendido. Para brindarle a la organización un sentido de dirección intencional.

Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. Responde a: Que (Objetivos estratégicos), Como (Estrategia empresarial), Con quien (a nivel prod.), Donde (a nivel planta), para quien (cliente).

"existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

La estrategia es un modo de dar explícitamente forma a las metas y los objetivos de largo plazo de la organización, definiendo los principales programas de acción para alcanzar dichos objetivos y desplegando los recursos necesarios.

La sustancia de la estrategia es alcanzar un desempeño financiero superior diferenciando la firma de sus competidores.

Existen 3 perspectivas distintas que son importantes para la definición de la estrategia y que implica responsabilidades gerenciales muy diferentes, estas son:

1. Estrategia Corporativa 🡪 aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa.
2. Estrategia de Negocios 🡪 tienden a obtener un desempeño financiero superior a través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa.  
3. Estrategia Funcional 🡪 no solo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios, sino que constituyen también, los receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.

(Ver anexo1)

El proceso de planificación estratégica: la integración de las tres perspectivas.

Reconocemos dos grandes ciclos en el proceso de planificación. En primer lugar, la formulación de la estrategia ésta prevista para plantear todos los temas estratégicos claves de la empresa, a través de una participación secuencial de las perspectivas corporativas, de negocios y funcional. Las tareas de planificación relacionadas con cada perspectiva incluyen un examen del medio y una evaluación interna, y culminan con un posicionamiento competitivo sugerido.

El segundo ciclo del proceso de planificación, que denominamos presupuestación estratégica y operativa, se refiere a la definición final y posterior consolidación en el nivel corporativo, de los presupuestos para todos los negocios y funciones de la empresa. El presupuesto es el producto legítimo de este proceso, ya que representa los compromisos para la implementación de la estrategia.

Los meritos de la planificación estratégica formal:

• El proceso de planificación ayuda a unificar las orientaciones de la corporación.

• La segmentación de la empresa mejora notoriamente.

• El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.

• El proceso de planificación es un mecanismo educativo y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales y negociaciones múltiples en todos los niveles.

Limitaciones de la planificación estratégica forma que deben evitarse:

• Riesgo de excesiva  burocracia.

• Los que planifican no son los planificadores sino los directivos.

• El gran diseño frente al incrementalismo lógico.

• Planificación formal frente a planificación oportunista (coexiste con la planificación formal y se lleva a cabo como resultado de acontecimientos inesperados y se concentra en un segmento más estrecho de las actividades corporativas.).

• Las jerarquías no deberían ser un obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas.

La gestión desde la estrategia:

Después de la planificación estratégica le sigue la gestión estratégica empresarial.

Existen tres principios fundamentales relacionados con esta gestión:

• La gente es el mayor activo de la empresa.

• Integración de la estrategia, la estructura, los procesos de negocios, el desempeño y la cultura.

• La importante coexistencia de los procesos y sistemas gerenciales formales e informales.

Marco de gestión estratégica

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Primero, definimos las estrategias de la empresa.

Segundo, diseñamos la estructura de la organización para facilitar su implementación.

Tercero, definimos los procesos de negocios que atraviesan las unidades de la organización.

Cuarto, la medición de desempeño que permitirá un control y un sistema de recompensa adecuado.

Finalmente, estas mediciones de desempeño producirán un impacto sobre la cultura de la empresa. La cultura a su vez, produce un impacto sobre la estrategia y la condiciona.

Para analizar la estrategia, se debe tener un enfoque claro de los objetivos, valores, misión y visión de la organización:

• Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional (son los pilares de la organización).

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Los valores son importantes para una empresa porque:

• Marcan patrones para la toma de decisiones.

• Promueven un cambio de pensamiento.

• Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

• Se lograr una baja rotación de empleados.

• Se evitan conflictos entre el personal.

• Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.

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