ANÁLISIS DE SITUACIÓN SOUTHWEST AIRLINES EN BALTIMORE

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

SOUTHWEST AIRLINES EN BALTIMORE

1. Tomadores de Decisión

En el caso de Southwest Airlines en Baltimore, existen varios colaboradores de la aerolínea implicados, que son los tomadores de decisiones o que de diferentes maneras podrían influir para tomar una decisión final.

A continuación se detalla a los principales tomadores de decisiones del caso:

1. Matt Hafner: es el director de la terminal  de Southwest Airlines en el aeropuerto internacional de Baltimore.  Al 7 de Junio de 2001, Matt llevaba 10 años colaborando con Southwest Airlines, y 11 meses en su cargo en la terminal de Baltimore, y había tenido resultados alentadores, sin embargo, no había concluido con toda su gestión ni objetivos, y consideraba que le quedaba un largo camino que recorrer.

Matt contaba con una amplia experiencia en diferentes terminales, desde pequeñas hasta grandes, y tenía claro el objetivo de Southwest Airlines de seguir ampliando su operación, y cómo la terminal de Baltimore era pieza fundamental de estos planes.

1. Jim Wimberly: es el Viceprediente de Operaciones de Southwest Airlines.  Jim tenía clara la importancia que tenía la terminal de Baltimore; debido a la ubicación de Baltimore en el centro de la costa este de EEUU, esta terminal le permitía tener una ventaja competitiva a la aerolínea.  Jim encontraba inconvenientes en hacer crecer la operación de Baltimore, debido a la falta de facilidades del aeropuerto, y la escasez de empleados que trabajaban en la plaza para la aerolínea.  Esto a su vez, le generaba otro tipo de preocupaciones a Jim, especialmente en lo que respecta a servicio al cliente, ya que no quería que la imagen y reputación que habían adquirido hasta ese momento se viesen desvanecidos.

1. Colleen Barrett: es la presidenta y directora general de operaciones de Southwest Airlines.  Colleen considera que toda solución que se presente, debe ir de la mano con los planteamientos específicos de Southwest Airlines: los programas de la aerolínea cuentan con un enfoque de marketing, y no un enfoque operativo.  Para Colleen no se piensa ni consideran las conexiones, ni lo que se puede obtener de las mismas (a pesar de que los vuelos de conexión generan el 17% de los ingresos de la empresa), y se piensa únicamente en “dónde necesitan” vuelos directos.  

1. Estrategia de la compañía: La estrategia de la compañía consiste en contar con las tarifas más bajas y la frecuencia más alta de vuelos al día, entre centros urbanos separados por quinientas millas o menos.  Esta estrategia difería de la estrategia común del resto de aerolíneas, cuyo objetivo era el de llevar pasajeros de aeropuertos pequeños a aeropuertos grandes, para de esta manera asegurar un mayor factor de ocupación en los vuelos de larga distancia.

Desde sus inicios, para los fundadores de Southwest Airlines, los principales competidores de la compañía no eran otras aerolíneas sino los buses y automóviles con los cuales los pasajeros podían sustituir el vuelo ofertado.  Por esto, era importante la estrategia de precios bajos y varias frecuencias al día.

Adicionalmente, Southwest Airlines debía afrontar un problema importante que era el hecho de que sus aviones pasaban más tiempo en tierra que los de la competencia.  Esta situación se daba por las cortas distancias que recorrían las aeronaves, lo cual les llevaba a aterrizar con un mayor ritmo que el promedio de las aeronaves de la competencia.  Ante mayores aterrizajes y despegues, mayor desgaste de las aeronaves, mayores costos y mayor trabajo, por lo mismo siempre se requería de un gran grupo humano trabajando.

Para optimizar los tiempos en tierra de las aeronaves, Southwest Airlines busca optimizar los tiempos de embarque y de los aviones en las puertas de los aeropuertos.  Además, la compañía utilizaba un tipo de aeronave única, Boeing 737, lo cual estandarizaba procesos, tripulación, mobiliario y piezas de recambio podían ser intercambiadas, se reducía costos en capacitaciones, había cómo planificar mejor los mantenimientos, una sola plataforma para limpieza y suministro, operaciones de rampas eran más rutinarias, entre otros.

Southwest Airlines contempla como parte de su estrategia el utilizar los aeropuertos más pequeños (y en la mayoría de los casos antiguos) cercanos a las zonas de acceso a las grandes áreas metropolitanas.  Esto tenía ventajas importantes tales como menor congestión, lo cual permitía optimizar los tiempos en tierra de los aviones.

Southwest Airlines, ofrecía pocos servicios: no había comidas en los aviones, solo bebidas y tentempiés, no trasladaba equipajes a otras compañías aéreas, los asientos no eran numerados, por lo cual no necesitaban invertir en una plataforma inteligente para reservar puestos, y por otro lado, los pasajeros buscaban subirse pronto con la intensión de tomar un mejor asiento.  

Todos los factores antes señalados que son parte de la estrategia de Southwest Airlines, conllevaban a su vez a que exista una excelente coordinación entre los 12 grupos funcionales que intervenían en la operación.  Estos grupos, no necesariamente estaban cerca físicamente, y tampoco tenían una relación cordial con el sector aeronáutico estadounidense.  Los grupos se clasificaban según la jerarquía y experiencia de sus miembros.

Los resultados en el tiempo eran evidenciables: Southwest Airlines a inicios de la década del 2000, era la cuarta compañía aérea más importante por el número de pasajeros que embarcaba; gestionaba 2.650 vuelos diarios, con una flota de 342 Boeing 737 con una edad promedio de 8,4 años.  No obstante, habían otros estándares que se vieron afectados para la empresa: por ejemplo, entre el año 1992 y 1996 habían ganado el galardón Triple Crown por excelencia en servicios al cliente, situación que no se repitió desde el 96.  

Terminal en Baltimore de Southwest Airlines

En 1993 Southwest Airlines decide iniciar su operación en el aeropuerto de Baltimore Washington International, el cual se encuentra en el estado de Maryland y está ubicado a 30 millas de Washington DC.  Esta terminal era el primer acceso a la costa este que tenía la compañía, y ofrecía servicios hacia Cleveland y Chicago.

En un período de 7 años, Southwest Airlines tenía un 34% de cuota de pasajeros en Baltimore, superando a US Airways quien mantenía tradicionalmente el liderazgo en esta terminal.  Baltimore era una mega terminal para Southwest, quien ofrecía más de 100 salidas de vuelo diarias, y para el año 2001 dado el crecimiento de la compañía se esperaba que la empresa llegara al límite de la capacidad de las puertas de embarque.  En cuanto al área de distribución de equipaje, habían ya alcanzado algún tiempo atrás su límite de capacidad.  

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