ANÁLISIS DEL CASO: ¿ES RENTABLE LA DIVERSIFICACIÓN?

ANÁLISIS DEL CASO: ¿ES RENTABLE LA DIVERSIFICACIÓN?

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El caso hace mención al problema que implica la rentabilidad de diversificar los productos de una empresa, hace referencia a una empresa dedicada a la salud porcícola de nombre Bikor, S.A. de C.V., una empresa familiar fundada en 1965, que había dejado la dirección en manos de un doctor quién no tenía ningun nexo familiar.

Esta empresa se dedicaba a producir 22 presentaciones de 14 líneas de productos y hasta el 2001 sus ganancias fueron del 16% promedio anual lo que la posicionaba en el 6° lugar del ranking nacional, sin embargo, por la contracción del mercado porcícola en México del 3%, las ganancias habían disminuido en 2002 hasta un 2.8% y para el 2003 el panorama no mejoraba, cayendo las utilidades a márgenes del 1.8%.

En base al cambio de administración, el nuevo Director General, decidió crear un Comité de Dirección, conformado por los altos mandos de cada departamento para tratar temas relacionados con el desempeño del negocio.

El problema en específico es la baja rentabilidad del negocio, debido a la contracción del mercado que dio origen a que la planta tuviera un 50% de sus activos ociosos, lo que provoca una depreciación que afecta directamente la rentabilidad, además tenían diversos productos en varias presentaciones que hacían complejas sus líneas de producción, perdiendo dinero en gastos de operación de planta y no teniendo mayor producción que absorba los costos fijos.

Por lo tanto, el director general convocó al Comité de Dirección para que juntos evaluarán la mejor alternativa para salir de esa situación con éxito y no terminar vendiendo la empresa por problemas financieros.

El tipo de sistema que emplean de acuerdo a lo mostrado en el anexo III, es un sistema absorbente, ya que como lo define Garrison (2007), trata todos los costos de producción como costos del producto, sin importar si son variables o fijos, incluyendo en el costo unitario los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación fijos como variables.

La gran ventaja de la empresa, es que a diferencia de lo que menciona Moreno (2010), si lleva un registro de sus operaciones y está a tiempo de tomar la decisión que permita sacarla del bache en el que se encuentra con ayuda de todos los integrantes del Comité de Dirección.

FUNDAMENTO TEÓRICO, SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS Y ADMINISTARTIVAS

Las tres etapas del proceso de toma de decisionessegún Mallach (2009), son:

• Situación: decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser usados los recursos de una empresa.

• Proceso: utilizando el sentido común, experiencia, herramientas técnicas e información, se diseñan alternativas que la empresa puede utilizar.

• Solución: consiste en evaluar las alternativas de la fase anterior y escoger una de ellas.

Para este caso, el Dr. Eusebio Rodríguez, director General, encuentra la fase de situación cuando detecta que el mercado porcícola había mostrado en los últimos dos años una contracción que había ocasionado la baja rentabilidad y además la empresa contaba con varias presentaciones para su línea de productos, entonces decide emplear a sus recursos humanos (Comité de Dirección) para tomar decisiones del curso de la empresa y sus recursos.

La etapa de Diseño, la ve cuando en la junta con el Comité, cada uno de los responsables del departamento da su punto de vista y el contralor basado en la información financiera que maneja pone en la mesa cuatro propuestas para solucionar el problema de la baja rentabilidad del negocio.

La etapa de solución se dará cuando en 15 días, el Contralor lleve los estados financieros simulados para cada una de las alternativas, lo que permitirá que se tome la decisión que permita aumentar las ganancias de la empresa y así su rentabilidad, por lo que la decisión final será de operación para este caso.

Por todo esto, podemos decir que Bikor S.A. de C.V. tal como lo menciona Guajardo (2010), cumple con las características para ser una empresa de tipo industrial de acuerdo a su actividad y con personalidad jurídica propia de acuerdo a su organización.

Respecto a la contabilidad de costos, es importante ya que como lo menciona Pacheco y Pérez (2009), las empresas requieren saber el costo de los productos que venden para determinar los márgenes de ganancia y tomar las mejores decisiones.

Según la clasificación de Ramírez (2008), los tipos de costos que se presentan en este caso son:

• Acorde a la función en la que se incurren, porque se dividen en materia prima, mano de obra gastos de fabricación, distribución y administración.

• Acorde a la actividad, porque son directos de la fabricación e indirectos como los de marketing, distribución y ventas.

• Acorde al tiempo en que fueron calculados, debido a que se presenta un estado de resultados del año anterior (2002) y predeterminado por la planeación del comportamiento para 2003.

• Acorde al control que se tenga sobre su ocurrencia debido a que hay gastos no controlables como las materias primas o los gastos indirectos fijos y controlables como el costo de ventas, de distribución, de mercadotecnia, incluso mano de obra y costos indirectos de la fabricación.

• Acorde al tiempo en que se cargan o enfrentan los ingresos, porque se pueden dividir en costos de producto y de periodo.

• Acorde a su comportamiento debido a que

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