Análisis del caso ¿es rentable la diversificación?

Antecedentes del problema

Situación del mercado porcícola

El mercado porcícola enfrenta diariamente nuevos y cambiantes padecimientos, las técnicas modernas para la cría de cerdos propician la aparición de nuevos virus que anteriormente no habían sido detectados.

La carne de cerdo en el 2002 representaba el 23% de la producción nacional total de carne en México. El consumo per cápita era de 12 Kg. De carne porcina al año, de la cual el 24% era importada y el resto nacional.

En el año 2001 el mercado porcícola era de 1.4 millones de pesos, en 2002 se presentó una contracción del 3%, para el 2003 se proyectaba estable.  

Situación de la empresa

BIKOR S.A. de C.V es una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado. La empresa se dedica a actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos en el segmento porcícola, esta lo colocaba dentro de las primeras seis compañías en el mercado. Sus principales productos se dividen en biológicos (vacunas y bacterias) y farmacéuticos (analgésicos, antibióticos, desparasitantes, entre otros).

La empresa desde su fundación había estado realizando frecuentes adquisiciones y renovaciones de sus activos fijos, con la finalidad de siempre estar a la vanguardia tecnológica, a fin de ofrecer a los clientes variedad en las presentaciones del producto que satisfagan sus necesidades, es por esto que cuenta con 22 presentaciones para sus 14 líneas de productos.

Sin embargo la baja en las ventas, debido a la contracción del mercado, había ocasionado que en un 50% de la inversión en activos estuviera ociosa.

Hechos relevantes:

1. El mercado porcícola en México era de 1.4 mil millones de pesos en el año 2001. Del año 2001 al 2002 se presentó una contracción del 3%, mientras que para el año de 2003 se preveía estable.

1. El 80% del mercado lo formaban 19 compañías competidoras, de las cuales BIKOR ocupaba el lugar número 6.

1. La rentabilidad de BIKOR había disminuido dramáticamente en los dos últimos años, debido, en parte, a la situación del mercado, y por otro, a las inversiones por el lanzamiento de nuevos productos y las extensiones de líneas.

1. La baja en ventas debido a la contracción del mercado en los últimos dos años, había ocasionado que un 50% de la inversión en activos estuviera ociosa

1. La depreciación deja de ser un gasto virtual y afecta directamente la rentabilidad del negocio

• Identificación de los protagonistas.

El Dr. Rodríguez Director General de BIKOR, el cual se enfrenta a una situación complicada al tener que hacer frente a una problemática importante para la empresa. Forma el Comité de Dirección a fin de tomar las decisiones relativas al curso de la empresa.

Lic. Jesús Bustamante (Contralor General). Con base en información financiera y de costos de la compañía propone las cuatro alternativas de solución al problema que presenta la empresa.

Dr. Humberto González (Director de Ventas y Mercadotecnia), defensor del concepto de el cliente es primero, el responsable de la variedad en las presentaciones de los productos.

Dr. Roberto Linares  (Director de Producción), no está de acuerdo en la estrategia de la variedad en las presentaciones de los productos, dado los gastos de operación de la planta.

Lic. Martín Jiménez (Director de Recursos Humanos), quien afirma que las inversiones en máquinas y activos realizadas no pueden trabajar, y por ende toda la depreciación deja de ser un gasto virtual y afecta directamente la rentabilidad del negocio

• Definición del problema

Información financiera:

BIKOR en el 2001 fue una empresa rentable con margen de utilidad del 16% promedio anual, sin embargo la información financiera arroja que en los últimos años la rentabilidad había disminuido.

Los ingresos netos de la empresa en el 2002 fueron de $48,899,437, mientras que para el 2003 se planea sean de $65,370,890. El costo de venta es de aproximadamente el 50%, lo que da una utilidad bruta de $24,149,794 para el 2002 y de $33,510,860 para 2003.  Los gastos derivados de la operación normal de la empresa (gastos de distribución derechos, gastos de promoción, fuerza de ventas, gastos de mercadotecnia y de administración) en el 2003 son de $22,798,635 y se planea que para el 2003 sean de $32,322832, lo que nos arroja una utilidad antes de impuestos para el 2002 de $1,351161 y para el 2003 de $1,188,029.  

El método de estimación de costos que utiliza la empresa es el Método punto-alto-punto-bajo, con base en este método, se puede determinar que para el 2002 con una producción de 295,357 unidades se tienen costos de 107.9, mientras que para el 2003 con 212,620 unidades el costo es de 116.4.

Con base a la información anterior, se puede determinar que la rentabilidad de la empresa ha disminuido en los últimos años. Por lo que el problema es el siguiente:

La empresa BIKOR, S.A. de C.V  presenta una baja rentabilidad en los últimos dos años.

Sistema de Costeo:

Para la toma de decisiones se están considerando los Costos Relevantes e Irrelevantes

Relevantes: los costos de materia prima (maquila a terceros), los de mano de obra, así como los indirectos  de fabricación.

Impacto en la toma de decisiones: el impacto de los costos define la utilidad bruta de la empresa, por lo que dicha utilidad bruta será encargada de cubrir todos los demás gastos.

Irrelevantes: son los costos que ya sucedieron en el pasado y los costos fijos.

Impacto en la toma de decisiones: los costos fijos son irrelevantes por que se pueden cubrir con cierto nivel de producción, sin embargo, de no llegar a cierta meta, reducirían ligeramente la rentabilidad de la empresa. Los costos unidos no tienen relevancia alguna ni impacto.

• Fundamento teórico, selección de herramientas financieras y administrativas.

A fin de buscar una solución a la problemática, el Director General forma el Comité de Dirección con el objeto de tomar las decisiones del curso de la empresa, a continuación se presentan las etapas del proceso de toma de decisiones:

Inteligencia: En esta etapa se realiza el  análisis de la situación actual de  la empresa, para ello se consideró la siguiente información financiera y administrativa:

• Informe de la situación del mercado porcícola en México,
• Estado de resultados que muestra los resultados de operación de la empresa al cierre del 2002 y 2003,
• Información  de costos de la compañía.

Proceso: En esta fase el Comité de Dirección planteó las propuestas de escenarios o alternativas de solución.  En el caso BIKOR, se definieron cuatro alternativas, las cuales fueron propuestas por el Contralor General, a continuación se presentan cada una de ellas:

1. Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, reduciendo las unidades de venta en un 15%.
2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad (grs, ml, kgs, tons, etc.) y enfrentar baja en ventas.
3. Consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto de la capacidad disponible.

Con estas alternativas, se realizará una simulación de impactos en el estado de resultados y una recomendación para el Comité de Dirección.

Solución: Una vez revisadas las alternativas, el Comité de Dirección tomará la decisión que permita a BIKOR aumentar su rentabilidad.

Lo anterior cumple con el proceso de toma de decisiones indicados por Franklin Fincowsky en su libro Contabilidad y Negocios, el cual apunta los siguientes pasos:

1. Diagnosticar y definir el problema
2. Establecer metas
3. Buscar soluciones alternativas
4. Comparar y evaluar las soluciones alternativas
5.  Elegir entre soluciones alternativas
6. Implementar la solución seleccionada
7. Dar seguimiento y controlar los resultados

Tipo de negocio

BIKOR S.A. de C.V es una empresa industrial, que  se dedica a la compra de materia prima en estado primario. Mediante ciertos procesos transforma  la materia prima en productos  biológicos para el complejo respiratorio porcino; sus productos se dividen en biológicos (vacunas y bacterianas) y farmacéuticos (analgésicos, antibióticos, desparasitantes, respiratorios y reconstituyentes). La empresa cuenta con 22 presentaciones para sus 14 líneas de productos.

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