Analisis De La Estructura De La Empresa

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de Negociación de los Proveedores.

1. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa.

Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.

La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

2. ¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital.

Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va más allá de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y serán más o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se explicarán a continuación.

Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posición de mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y más barato.

La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en identificar las características estables de la industria, de modo de establecer una estrategia competitiva de largo plazo.

3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.

Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva más fuerte.

Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:

La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.

Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.

Existencia de economías de escala (cuando a medida que aumenta la producción se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas están muy diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para producir el un producto, se debe también producir otro) o poseen integración vertical (operan en diversas etapas de la producción o distribución, de modo que los costos de los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede adquirirlos el nuevo competidor).

Necesidad de ingresar a canales de distribución establecidos, en los que las empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha diferenciación del producto (firmas establecidas poseen marcas conocidas y consumidores fieles).

Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.

Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.

Políticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para controlar la contaminación – economías de escala).

Propiedad intelectual y patente: las empresas establecidas poseen conocimientos o técnicas que mantienen en secreto.

Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que se adquiere experiencia en la producción. Mejora la productividad de los empleados, de la disposición de la planta, o de los procesos. Las economías de escala, en cambio, dependen del volumen producido por período, no de la producción acumulada. La presencia de economías de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que producen a gran escala o que están bien diversificadas, sobre las que no poseen esa escala o no están diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de “apropiarse” de la experiencia, de modo que no esté disponible para los competidores actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia, ni comprar la última tecnología o el conocimiento a consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y técnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos. Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio sustancial en la tecnología que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economías de escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras formas de competir menos dependientes de la escala o experiencia.

4. Rivalidad de la Competencia

La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.

Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a todas las empresas.

Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:

Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos.

...