Análisis de casos equipo japonés Suzuki Motorsport

CASO SUZUKI

CASO EXTERNO – SOLUCIÓN GRUPAL

INTRODUCCIÓN.

En este caso compararemos la Gestión de Recursos Humanos desde dos perspectivas diferentes; el modelo de Gestión japonés y el modelo occidental, en el ámbito de un Campeonato del Mundo de Rallys en el automovilismo.

También intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Competir en un equipo que trabaja según un modelo de gestión japonés presenta ventajas que pueden ayudar a ganar un Campeonato del Mundo de Rallys frente a un modelo de gestión occidental?

Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japonés Suzuki Motorsport, y compararlo con el equipo de competición occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer esta comparación ya que España, junto con Italia, son los países que más se alejan de la filosofía japonesa de trabajo de un equipo de competición. El conocer como trabajan los equipos de Seat y de Suzuki, nos permite acumular una serie de conocimientos para tratar de localizar aquellos elementos que permitan una mejora del rendimiento del equipo en un caso y otro.

A modo de introducción y antes de establecer cualquier comparación, en el entorno de la gestión de un equipo de competición occidental, podemos diferenciar distintos países en función de su mentalidad o filosofía de trabajo, hacia la filosofía japonesa. Por una parte España e Italia; por otra parte Francia, Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el país más próximo a esta filosofía, también llamada Política de las 5 S y cuyas características se resumen en la Tabla l

Para entender la filosofía de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Política de las 5 S, técnica para aplicar a un equipo u organización y que se utiliza para establecer y mantener mejoras con el compromiso de toda la organización.

TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

SEIRI

Organización. Diferencia entre los elementos necesarios y los que son innecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos últimos.

SEITON

Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios.

SEISO

Limpieza. Mantener limpias las maquinas y las herramientas de trabajo.

SEIKETSU

Estandarización. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores, es decir, mantener la limpieza de la persona con utilizar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

SHITSHKE

Disciplina. Ser auto disciplinado y crear el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.

Fuente : elaboración propia

Estos pilares nos permitirán hacer un análisis de las diferentes filosofías en la gestión de un equipo de competición, nos serán útiles para entender mejor las características de cada uno de los equipos y obtener una conclusión clara y significativa de cada una de ellas. De este modo, nos permitirá valorar si, para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabaja según un modelo de gestión japonés presenta ventajas frente a un equipo occidental.

El objeto de análisis será los "manufacturing teams" o equipos oficiales de los fabricantes de automóviles. Estos equipos tienen las siguientes características:

o Tienen una estructura de organización bien definida.

o Funcionan según unos parámetros fácilmente identificables (tanto los equipos

o occidentales como los equipos japoneses)

o Están formados por unas 40 personas (los más pequeños) a unas 150 personas (los

o más grandes).

Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estas características. A priori puede parecer que la gestión del trabajo en un equipo de rallys japonés permite alcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, ya que en los últimos siete campeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses (Mitshubishi y Subaru) y los tres últimos por un equipo occidental (Peugeot).

Aunque tendríamos que tener en cuenta otros factores como la competitividad del vehículo y del piloto, trataremos de identificar aquellos parámetros del modelo de gestión japonés que implican una mejora del rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitiva frente a los equipos occidentales.

MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI MOTORSPORT Espíritu Suzuki: compromiso y cultura de equipo

La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el "feedback" recibido es completamente diferente al de un equipo occidental; como si se tratara de otro mundo.

El clima o atmósfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabajo, equilibrio y donde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presión. Se transmite una gran sensación de seguridad y confianza en todo el entorno; en el equipo, en los mecánicos, en los ingenieros, en los directores de cada departamento, en los procedimientos de trabajo y en el método con la implicación del presidente que participa en crear este clima y en motivar a todo el personal.

El objetivo esta claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tiene como repercusión el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. ¡Así de fácil!

Esta es una diferencia fundamental y básica en el momento de plantear y entender el mundo de la competición entre un equipo japonés y un equipo occidental. En este ultimo, los objetivos o no están claros o no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que claramente parece más un sueno que establecido en función de los recursos, las posibilidades, la competitividad del vehículo y de la tecnología.

Además de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo máximo necesario que se requiere para llegar un poco más lejos de las posibilidades reales del equipo. Y no nos referimos a trabajar muchísimas horas, sino a conseguir objetivos. El resultado es que a medida que avanza la temporada, y la realidad demuestra que según el planteamiento establecido el objetivo planteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivación, necesaria para conseguir realizar acciones excepcionales que pudieran compensar la falta de competitividad competitividad del vehículo.

También, es difícil que el personal en Seat crea en las decisiones tomadas por los directivos, en los objetivos, en el equipo o en el futuro. La razón es que se cambia de estrategia, de especialidad (de rallys a circuitos), de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados.

En contraposición el modelo de gestión japonés presenta una enorme ventaja. Existe una base muy sólida sobre la que crece el equipo con reuniones de todo el equipo con el presidente de Suzuki Sport. Se plantean objetivos difíciles y ambiciosos pero alcanzables, que obligan a realizar una planificación de los próximos cuatro anos muy precisa y a optimizar el rendimiento de todos los recursos.

En japonés hay una frase metafábrica "JIN-BA-ITTAI", que significa "siendo un hombre y un caballo en el mismo cuerpo". Se dice a los pilotos que para ganar el Campeonato lo más importante es que cada uno y las "Suzuki Machines" estén unidos en el mismo cuerpo. Y eso significa que se debe conducir "la maquina" a la perfección y que cada uno debe dar lo mejor de sí mismo y lo máximo para ganar el Campeonato.

Estas acciones ayudan a que siempre se tenga presente la razón de ser del equipo y su estrategia, se cree en el equipo y crece sobre una base sólida. En este sentido existe en todos los miembros del equipo una fuerte sensación de pertenencia al equipo Suzuki. Se inculca la idea desde el inicio de que "cada miembro del equipo es un embajador de Suzuki por todo el mundo".

Trabajo en equipo. Colaboración y comunicación

Este clima genera un gran compañerismo entre los pilotos del equipo. Esta es una diferencia importante respecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra a considerar al compañero de equipo como el rival número uno, el enemigo. En los equipos occidentales no hay comunicación entre los pilotos del equipo, no hay trabajo en equipo y se acostumbra a trabajar en secreto para evitar que el otro piloto descubra las mejoras que pueda incorporar a su vehículo. Este método es típico sobretodo en los equipos españoles e italianos. ¡Una pena!

En el equipo Suzuki se genera lo contrario. Es frecuente organizar jornadas de pruebas en las que cada piloto acompañaría como copiloto a los otros pilotos del equipo. El objetivo es que cada uno pueda ver la técnica de los otros, para poder aprender aquellos secretos de la técnica de conducción que puedan mejorar.

Al acabar el día, se realiza una sesión de una hora con todos los ingenieros japoneses para analizar los datos tornados y poder analizar a la perfección que piloto utiliza la mejor técnica en cada metro del circuito, sin secretos; de este modo se genera un clima de colaboración en el trabajo. El compañero de equipo no es un rival, es un aliado. Esta idea la han conseguido inculcar con éxito en poco tiempo en todos los pilotos del equipo.

Sin ninguna duda, este sistema de trabajo en equipo empleado por Suzuki, potenciando una gran comunicación, presenta grandes ventajas a la hora de realizar el trabajo de desarrollo del vehículo, ya que se consigue alcanzar un nivel superior de evoluci6n y de estrategia para preparar los neumáticos y los reglajes después del reconocimiento de los tramos previos a cada rally.

Una de las acciones más interesantes y provechosas es la de realizar una reunión después de cada día de pruebas con todos los jefes de los departamentos implicados (motor, cambio, dirección, chasis, suspensión), con los ingenieros, los responsables de dirección y coordinación, el presidente de Suzuki Works Techno y pilotos y copilotos. Estas reuniones suelen durar de una a dos horas, y se repasan detenidamente todos los cambios y mejoras que se han realizado a lo largo del día, los problemas surgidos y la propuesta de soluciones y nuevas mejoras para la próxima prueba.

Estas reuniones sirven para estar al corriente de cualquier cambio, problema o solución y ganar tiempo para encontrar soluciones a los problemas. Nunca se estrenara en una competición una solución a un problema o una novedad tecnológica cuya fiabilidad y rendimiento no hayan sido estrictamente probadas en una sesión de pruebas. En estas reuniones es gracioso observar a todo el equipo de ingenieros japoneses que no paran de escribir; escriben todo lo que se comenta en la reunión.

Este aspecto falla generalmente en los equipos occidentales que acostumbran a utilizar soluciones en competición que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que acostumbran a dar muy malos resultados. El sistema de reuniones no se utiliza en Seat Sport ni en la mayoría de equipos occidentales. Es un gran inconveniente, ya que la información se encuentra dispersa en varias personas y hace retrasar la toma de decisiones. En muchos casos las decisiones tomadas o no son acertadas o no se llevan a cabo, ya que cada ingeniero solo está al corriente de aquellos aspectos de los que es responsable por falta de comunicación y puesta en común.

"Timing" diario

En un equipo occidental predominan mas las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales y en muchos casos generadas por la intuición o por un 'golpe de inspiración', que las acciones fruto de un meticuloso proceso de reflexión, comunicación y planificación, como es característico en un equipo japonés.

En el equipo japonés todo esta tan planificado y estudiado al detalle que, tan solo llegar al país en donde se disputara el rally, lo primero que se hace es organizar una reunión con todo el equipo, y se repasa el horario de los diez días siguientes. Se entrega a cada persona un "Planning" de tamaño bolsillo (previamente ya enviado por Internet), perfectamente encuadernado y plastificado para que todo el mundo lo lleve encima en todo momento. En el Planning esta indicado que debe hacer cada persona del equipo durante diez días, minuto a minuto; la ropa que debe usarse para cada ocasi6n: viaje, verificaciones técnicas del vehículo, cenas, trabajo, tiempo libre, etc. Otro aspecto sorprendente es la extremada puntualidad de los japoneses, nunca llegan ni un segundo tarde.

Estructura de organización: jerarquía y ordenes

Uno de los hechos más sorprendentes aconteció durante la presentación del equipo en Tokio. A parte de la presentación mundial del equipo a la prensa, también era la oportunidad para conocer a todos los compañeros japoneses del equipo. Lo sorprendente era que uno de los más altos cargos del equipo era llamados por sus compañeros "número dos". Su nombre es tan largo que generalmente es llamado según la posición que ocupa en la jerarquía de Suzuki Sport. Este es el ingeniero de más alto cargo, por detrás del ingeniero que ocupa el cargo de director de Suzuki Sport ("número uno").

Este aspecto es indicativo del grado de importancia otorgado a la estructura de la organización, donde la jerarquía esta muy bien definida. Cada miembro del equipo conoce y asume perfectamente la posición que ocupa en esta estructura, e intenta realizar su trabajo a la perfección, potenciado por la gran comunicación que existe entre todos ellos. Este sistema permite mejorar mas rápidamente.

También es sorprendente que el director de Suzuki Sport, sea el primero en participar y proponer soluciones en las reuniones posteriores de los días de pruebas o al finalizar un rally. Aquí es notable la diferencia respecto a un equipo occidental, donde el director del equipo generalmente observa las cosas a cierta distancia, y muchos detalles, que a menudo pueden ser de vital importancia, le pasan por alto. Sin ninguna duda este método empleado por el equipo japonés aporta ventajas importantes en la mejora del rendimiento del equipo.

Siempre pensando en mejorar...

En la forma de actuar de los japoneses sorprende, en alto grado, el hecho de que la cabeza nunca les para de funcionar, siempre están pensando en cómo mejorar. Esta es una diferencia con un equipo occidental y una ventaja muy importante para aumentar el rendimiento. Durante un rally hay muchos imprevistos, y cuantas más cosas estén bajo control, menor es la posibilidad de cometer errores.

Para tratar de reducir los errores se establecen estándares y se siguen procedimientos de trabajo establecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japón), en los talleres ('Workshop") que se montan en cada país donde se traslada el equipo para disputar un rally, o en el lugar de trabajo organizado durante el rally ("Service"). Se cultiva una gran autodisciplina para llevarlo a cabo. Esto hace referencia al "Shitshke", o disciplina, uno de los pilares de la Política de las 5 S que también incluye la formación en el habito de comprometerse con todos los principios básicos.

Mejora del rendimiento en un equipo occidental: sub-equipo especializado, cohesión

Como hemos indicado anteriormente, en el equipo japonés se da un alto grado de importancia a la estructura de la organización. La jerarquía este muy bien definida y hay un alto grado de comunicación entre los distintos niveles. Se potencia el trabajo en equipo y se puede observar una excelente relación entre los diferentes departamentos (motor, transmisión, chasis, suspensiones...). Esto no siempre ocurre en los equipos occidentales; en el caso de Seat Sport incluso en algunas ocasiones se podía generar rivalidad entre diferentes departamentos, hasta el punto de que un departamento podía llegar a entorpecer el trabajo de otro.

En más de una ocasión la reacción, frente algún problema mecánico aparecido durante el rally, era un cruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los esfuerzos conjuntos para tratar de solucionarlo por la falta de buen entendimiento o comunicación entre ellos y se podían generar situaciones donde se imponían los objetivos personales por delante del objetivo global del equipo y las responsabilidades quedaban diluidas sin analizar los problemas.

La última participación oficial de Seat Sport en una competición de rallys fue durante el Campeonato de España 2001 con el Seat Córdoba WRC. El coche ya había quedado desfasado respecto a la competencia, debido a que el desarrollo del vehículo estaba en el límite de evolución y era necesario el diseño de un nuevo chasis para seguir evolucionando y poder acercarse a la competencia. Durante esta última temporada de Seat en los rallys, a pesar de este importante lastre de contar con un coche de diseño anticuado y desfasado, se consiguieron buenos resultados puntuales debido a que se consiguió una gran cohesión entre todos los miembros del equipo. Se utilizaron muchos de los recursos del Campeonato del Mundo de Rallys para crear un sub-equipo dentro de Seat Sport. A efectos prácticos era como un pequeño equipo dentro de un equipo enorme, un equipo pequeño y muy cohesionado.

En este caso se consiguieron evitar algunos de los problemas típicos del funcionamiento de la gran organización. El ingeniero responsable del proyecto era una persona joven, con poca experiencia pero con mucha disciplina, muy metódico, con las ideas muy Claras y muy trabajador. Siempre con la libreta en la mano apuntando todos los comentarios del piloto, al estilo japonés. Tanto el jefe de mecánicos, como los mecánicos eran excelentes profesionales, de los más competentes y este aspecto, unido a la gran cohesión y comunicación entre piloto, copiloto y los demás integrantes del equipo, dio como resultado un equipo muy cohesionado y con un alto grado de motivación.

Con un sub-equipo de estas características se consigue que las responsabilidades de cada miembro queden más bien definidas y más claras, y al estar el equipo integrado por pocas personas (aproximadamente quince), todos se impliquen mucho mas, lo vivan y sientan el proyecto como suyo. La comunicación entre pilotos, ingenieros y mecánicos es más fácil y fluida. En estas condiciones especiales, se percibía que todos daban lo máximo, incluso más. Aunque como veremos a continuación, los problemas no desaparecen, ya que la convivencia con el "equipo grande", es decir, con el resto de la organización sigue existiendo.

Con este equipo se consiguieron algunos resultados puntuales espectaculares, como por ejemplo en la única participación del equipo, en un rally del Campeonato del Mundo (Rally Cataluña - Costa Brava 2001), en el que durante la primera etapa el equipo estaba situado por delante de la mayoría de equipos oficiales del mundial, contra coches a priori más modernos y más competitivos que el Seat Córdoba WR; incluso siete segundos por delante de Carlos Sainz. El Seat solo fue superado por los invencibles Citroen y Peugeot, y fue el primer coche con neumáticos Pirelli. En un rally de asfalto del Campeonato del Mundo nunca se había conseguido realizar unas clasificaciones parciales tan buenas.

Este hecho demuestra que se puede mejorar el rendimiento de los grandes equipos oficiales, con la creación de sub-equipos, ya que se consiguen reducir todos los inconvenientes presentes en la gestión de un equipo y se pueden llegar a conseguir excelentes resultados.

Pero esta fórmula no es la correcta ni definitiva, ya que en muchas operaciones este sub-equipo debe interaccionar con las diferentes secciones de la organización principal; el Departamento de Cambios debe preparar la caja de cambio y entregarla a los mecánicos del coche para que la monten, y lo mismo ocurre con el motor y otras partes mecánicas. Y es en esta interacción donde surgen los problemas, ya que el resto de la organizaci6n sigue funcionando según los malos hábitos comentados anteriormente.

Si todos los miembros de la organización que, directa o indirectamente, están relacionados con la competición no se comprometen, no viven la situación, no se entregan al máximo, y no existe una unión y una complicidad entre ellos, nunca se puede llegar a ganar.

Profesionalidad. Especialización en los trabajos y rapidez en la introducción de mejoras

La sensación en el equipo japonés Suzuki es que todo el personal es muy competente y profesional. Todos cumplen con su trabajo a la perfección y lo más importante es que se cumplen los objetivos que se van planteando. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de las normas de funcionamiento y en los procedimientos, y se crean buenos hábitos (Shitshke). Todos son muy trabajadores, y en ningún momento se puede oír ni una sola queja.

En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos horas, y aun así es frecuente oír quejas por trabajar demasiado o por tener que realizar algún trabajo que exija un alto grado de esfuerzo y concentración.

En un equipo occidental también hay personas que son excelentes profesionales y algunos que no lo son, con diferentes grades de profesionalidad, mientras que en un equipo japonés hay mucha más uniformidad.

En el equipo japonés todo el mundo es muy serio y competente en su trabajo, mientras que en el equipo español son frecuentes las bromas mientras se trabaja; a veces demasiadas.

En el equipo japonés se fijan las responsabilidades de cada persona de forma detallada con especialistas para cada una de las actividades y las partes mecánicas del vehículo. A cada rally se desplaza desde Japón un ingeniero especialista para cada una de las partes mecánicas básicas del vehículo: motor, cambio, transmisión, suspensión, chasis, instalación eléctrica, y un informático para la adquisición y análisis de los datos procedentes de la telemetría. Generalmente el responsable y especialista de una determinada parte mecánica del vehículo es el mismo ingeniero que ha diseñado, ha seguido la fabricación y realiza el desarrollo. Esto es muy positivo en un equipo de competición, principalmente porque cuando el piloto tiene alguna idea sobre mejoras que podrían introducirse en alguna de las partes del vehículo, se dirige directamente al ingeniero responsable del elemento mecánico determinado. La comunicación es muy rápida y efectiva, y la búsqueda de soluciones se realiza prácticamente al momento.

Creación de procedimientos. Respuestas rápidas: efectividad

El proceso para la búsqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario, idea de mejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero responsable del vehículo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del vehículo, y sus conocimientos sobre la mecánica del vehículo son globales. Este ingeniero, inmediatamente en el momento en que el piloto le comunica la idea o problema, se dirige al especialista determinado. El especialista le comunica la solución, entonces el ingeniero responsable del vehículo completo se dirige al jefe de mecánicos (es llamado mecánico n°1) y le comunica como resolver el problema o como introducir una determinada mejora. Posteriormente el "mecánico n°1" dirige el trabajo del equipo de mecánicos, a la vez que trabaja con ellos.

Durante un rally, los mecánicos solo pueden trabajar con el coche durante los "Service" (Parques de asistencia). Los Service se realizan como máximo cada 60 kilometres de tramos cronometrados. Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el emplazamiento del "Service" sea fijo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento de centenares de camiones e instalaciones de un lugar a otro.

Los "Service" son siempre de 20 minutos, excepto el del final de cada etapa que es de 45 minutos, por lo que todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar muy bien estudiados y la comunicación entre los distintos miembros del equipo rápida y efectiva. Este es un punto fuerte del equipo japonés. El ejemplo de ello es que durante el Rally de Turquía 2003 cambiaron la caja de cambio del vehículo en 17 minutos. Durante los 20 minutos que dura el "Service" aparte de cambiar la caja de cambio (17 minutos) cambiaron los neumáticos, repasaron todo el vehículo y descargaron los datos de la telemetría.

Un equipo occidental está bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen unos procedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las acciones son improvisadas. En las situaciones límite donde no hay tiempo para pensar y hay que actuar de forma automática según los procedimientos previamente estudiados y entrenados, los japoneses consiguen optimizar el tiempo y la efectividad. Por contra, en el equipo occidental se viven situaciones de caos y nervios, que acostumbran a provocar errores.

La falta de especialización es una característica que resta efectividad en un equipo occidental y retrasa el tiempo de actuación para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y no hay nadie que sepa mucho de algo. También es un inconveniente no disponer de una estructura organizada según el grado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la toma de decisiones, y que favorezca una comunicación eficaz con respuestas rápidas y efectivas frente a los diferentes problemas que aparecen durante un rally.

Orden ("Seiton") y limpieza ("Seiso"): un habito en la organización

Otra de las características básicas del equipo japonés para poder realizar este tipo de operaciones en un tiempo mínimo es el orden ("Seiton") y la limpieza ("Seiso"). El puesto de trabajo siempre está en orden, aspecto importante en el área de trabajo del Service. Cuando el equipo se instala en el espacio del Service que la organización le cede, se cubre todo el suelo con unas enormes lonas, para poder trabajar más a gusto, ya que muchas operaciones requieren que los mecánicos se deslicen por el suelo para poder acceder a los bajos del coche.

Después se instala una gran carpa para cada uno de los coches del equipo (en total cuatro), para que los mecánicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo habitual en la mayoría de los equipos de diferentes nacionalidades. Lo que únicamente hace el equipo japonés es pintar en el suelo (encima de la lona) con cintas adhesivas, líneas de diferentes colores. Estas Líneas sirven para delimitar zonas y para marcar recorridos. Unas líneas delimitan la zona de trabajo de los mecánicos, para que nadie que no sea imprescindible entre en el recinto y pueda obstaculizar el trabajo de los mecánicos ya que trabajan contrarreloj durante el Service.

Cuando acaba el tiempo de Service y el vehículo ya ha salido para dirigirse hacia el siguiente tramo, el mecánico n°1 marca en una gran pizarra situada en el interior de uno de los camiones de recambios todo el material que se ha gastado, la referencia y la cantidad para que todos lo vean. A continuación se precede a limpiar las lonas del suelo con agua a presión y a ordenarlo todo de nuevo para cuando el vehículo regrese de los tramos cronometrados.

En la fábrica de Suzuki en Japón los trabajadores dedican veinte minutes al día a limpiar el lugar de trabajo, con el objetivo de que todo esté en condiciones, para poder trabajar a gusto. La limpieza estandarizada es otro principio básico de la Política 5S, mantener el orden y la limpieza en la organización, con el objetivo de convertirlos en un habito de la organización ("Seiketsu").

Estos pilares de la Política 5S que son el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada colaboran a aumentar el rendimiento de un equipo de rallys japonés frente a los equipos occidentales. Básicamente porque durante la competición todos los trabajos se deben realizar a contrarreloj, y es muy importante que la zona de trabajo (el Service) permanezca en perfectas condiciones de uso en todo momento y que todo este perfectamente ordenado para encontrar lo que se necesite, ya sean herramientas o recambios, lo mas rápidamente posible y ganar espacio de movimiento y de trabajo para los mecánicos. Cada segundo que se gana en el Service puede ser vital para tener el vehículo en perfectas condiciones para el siguiente tramo.

Orden y discipline: confianza en el método

Un inconveniente de un equipo occidental, es que no dispone de los procedimientos adecuados, de buenos hábitos y una distribución de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas las responsabilidades: el control estricto de los cambios introducidos en el vehículo, mejoras que deben realizarse, y verificar que cada persona que trabaja en el coche cumpla con su trabajo. Es habitual que algunas mejoras pedidas por el piloto no se realicen, y en cambio se realicen otras de forma improvisada que no estaban previstas.

Esto obliga al piloto a llevar siempre encima una libreta donde realiza listas de todos los trabajos que hay que realizar en el vehículo, e ir tachándolos de la lista conforme verifica que ya se han realizado. Si no se realiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas desagradables durante la competición.

En un equipo japonés esto no sucede. En pocos días de trabajar con el equipo Suzuki, la confianza generada en el equipo, en los procedimientos, en el método de trabajo y en el clima de orden y disciplina, es tan grande, que en ningún momento se hace necesario verificar las condiciones del vehículo antes de un rally. Todo esta siempre en su sitio, no hace falta repetir las cosas, y la primera vez que se indican, seguro que se realizan a la perfección todos aquellos cambios que pide el piloto. Esto es una gran ventaja para el piloto, que puede concentrarse exclusivamente y al 100% en la conducción y en las 'notas' de los tramos cronometrados.

A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los días previos al rally, para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japonés las listas se hacen después del rally o de un día de pruebas, y el objetivo también es diferente. En el equipo japonés las listas no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos se han realizado, ya se da por hecho con absoluta seguridad, sino que el objetivo es detallar todo lo que ha fallado durante el rally o lo que se puede mejorar, para prepararlo para el siguiente rally o día de pruebas. Esto es una gran diferencia! (el problema sería volver a trabajar con un equipo occidental, y en el peor caso español o italiano, después de acostumbrarse a la metodología japonesa).

Descartar los elementos innecesarios ("Seiri")

Observando con atención el Suzuki Ignis de competición, llama la atención que en el interior solo hay lo imprescindible, lo realmente útil, y a la vez no falta nada. Todos los mecanismos son muy simples, muy prácticos y muy efectivos.

Claramente, la filosofía de diseño del Suzuki Ignis sigue el primer paso de la Política 5 S ("Seiri"). Este principio señala que los japoneses descartan los elementos innecesarios, y se centran en aquello realmente útil. Esta filosofía encaja muy bien con las necesidades de la conducción en un rally, donde realmente el piloto necesita tener un acceso perfectamente cómodo y rápido con cinco elementos: volante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de mano, botón de parada y puesta en marcha del motor (por si se cala el motor), y el interruptor de las luces debe ser fácil de accionar (sobre todo para quitar los focos de largo alcance cuando la niebla es intensa, y el reflejo deslumbra.

Esta acción on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios kilómetros de tramo. El hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de acción de los brazos del piloto es algo que proporciona una importante ventaja facilitando la conducción al límite.

Esto es algo que varios de los equipos occidentales no acaban de entender, como es el caso del Seat WRC, en el cual en el panel de mandos del piloto había tal cantidad de botones que los ingenieros redactaron un escrito de diez páginas indicando para que servía cada uno. Y la mayoría eran botones que nunca se utilizarían en un tramo cronometrado. Como por ejemplo, una pantalla que mostraba mediante graficas las presiones instantáneas de los diferenciales delantero, central y posterior. Toda esta información es útil para que los ingenieros la analicen en el Service o al final de rally, pero nunca durante un tramo cronometrado.

Haciendo referencia a la conducción del Suzuki, una observación que realmente sorprende es que cuando el coche esta en funcionamiento por carretera normal, se puede hablar perfectamente sin la necesidad del uso de intercomunicadores entre piloto y copiloto. Esto es algo que parece imposible en un coche de rallys por el ruido que se genera en el interior. Esta comodidad acústica y física es excepcional, y nunca se ha visto anteriormente en un coche de competición de una marca occidental.

Reducida capacidad de improvisación

Por otro lado existe un aspecto que en algunas ocasiones puede conseguir un resultado puntual excelente por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisación, dentro del 'desorden' característico de los equipos occidentales y el tomar decisiones, como por ejemplo mejoras introducidas en el coche, fruto de la intuición y de la imaginación, potenciadas por esta mayor capacidad de improvisación respecto a los equipos japoneses.

También puede ser una ventaja para encontrar una solución de emergencia frente a un problema mecánico no previsto durante una competición, o en el caso de escoger neumáticos para el tramo siguiente en pocos segundos, con información contradictoria. Curiosamente, en el equipo Seat Sport cuando se toman decisiones improvisadas de este tipo, se acostumbra a acertar la mayoría de las veces. En cambio, en el equipo japonés se generan menos situaciones que se tengan que resolver con decisiones improvisadas, pero en las pocas veces que se han tornado, la decisión ha sido errónea.

Como conclusión de este apartado, podemos afirmar que los equipos occidentales son capaces de resolver las situaciones imprevistas que se pueden presentar durante un rally con mayor éxito que un equipo japonés, ya que al no trabajar con un orden, una disciplina y unos procedimientos de trabajo establecidos y bien estudiados como en el caso de los japoneses, están mejor habituados a tomar decisiones improvisadas dentro del caos que en muchos casos representa la forma de trabajar de un equipo occidental. Esta forma de improvisar decisiones a medida que se presentan las diferentes situaciones, y al no seguir unos procedimientos y métodos de trabajo de forma estricta y regular, ya forma parte del funcionamiento natural de un equipo occidental.

Si bien es cierto que en un equipo japonés se presentan muchas menos situaciones imprevisibles, ya que el mantenimiento del orden y la limpieza es un habito en la organización, el disponer de los procedimientos adecuados para todas las operaciones, reduce mucho la posibilidad de presentarse una situación que tenga que solucionarse de forma intuitiva con una decisi6n improvisada.

La forma de actuar de un equipo occidental puede, en alguna ocasión, hacer que se consiga un resultado puntual espectacular, pero a lo largo de toda una temporada no es útil para conseguir la regularidad y constancia necesaria para conseguir ganar un Campeonato del Mundo. Ya que de las muchas situaciones imprevistas que se presentan a lo largo de una temporada, aunque la mayoría se consigan resolver con éxito, son demasiadas las que fallan y provocan perder muchos segundos en un tramo perdiendo toda opción a conseguir un buen resultado, o directamente llevan al abandono.

Esta conclusión nos lleva a afirmar, respecto a este aspecto concrete, que el modelo japonés tiene ventajas que hacen aumentar el rendimiento del equipo a lo largo de toda una temporada, favoreciendo la posibilidad de ganar el Campeonato.

Análisis y almacenamiento de toda la informaci6n

Uno de los métodos que utiliza el equipo japonés para aumentar el rendimiento es incorporar una pequeña cámara de video en el interior de cada vehículo de competición, durante cada rally y cada día de pruebas. Luego, al finalizar el rally todo el equipo de ingenieros analiza el video, especialmente en el caso de algún problema en los vehículos. Mediante este sistema de filmar todos los tramos del rally, unido al análisis de los datos de la telemetría que recogen acelerómetros y sensores dispuestos estratégicamente en el vehículo, permite saber con exactitud a los ingenieros todo lo que sucede mecánicamente y todo lo que hace el piloto durante los tramos cronometrados.

En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia se montaron en cada vehículo cuatro mini cámaras: una enfocando la carretera, otra en el paso de rueda delantero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensión, otra en el chasis, y otra enfocando al piloto de perfil para estudiar los movimientos de cada piloto para poder mejorar la ergonomía del asiento y la disposición de la palanca de cambio y del volante.

El método de filmar no es habitual en un equipo occidental, cosa que impide que se sepa realmente lo que ha pasado cuando algo ha fallado durante un rally. Algunos pilotos, demostrando poca profesionalidad, tienden a buscar la excusa de que ha sucedido un fallo mecánico que les ha hecho salir de la carretera, aun cuando saben que ha sido un error de pilotaje. La ventaja del equipo japonés es que siempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido, aspecto que permite detectar si es causa del piloto o del problema si lo ha habido. Así es posible mejorar con mas rapidez y el clima que se consigue generar es de confianza entre todos los miembros del equipo y una gran fiabilidad de la información que se transmite. Toda esta informaci6n (fotografías, videos, informes, etc.) se almacena; de este modo se dispone de un hist6rico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda la práctica del pasado.

Sorpresa en el final del Campeonato: la "paradoja japonesa"

El equipo Suzuki llego al Rally de Inglaterra, la última prueba del Campeonato del mundo del 2003, con posibilidades de ganar el campeonato en su segundo año de participaci6n. A falta del último tramo por disputarse, se produjo un hecho en la clasificación del rally que ponía en bandeja el campeonato a Suzuki, la retirada del líder del campeonato (Renault), y la posibilidad de que mediante las ordenes del equipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el campeonato en segunda posición del Rally, penalizando a los dos Suzuki que estaban por delante de este. De esta forma Suzuki ganaría el Campeonato del Mundo del 2003. En los veinte minutos de reagrupamiento previos al último tramo del rally, la orden que llego al director del equipo desde Japón, donde estaba reunida la cúpula directiva de Suzuki, fue la de continuar, sin hacer efectivas las ordenes del equipo. Para Suzuki era preferible un subcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las órdenes del equipo.

La dignidad y el honor japonés se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este límite tan radical son capaces de ser fieles con la planificación realizada para cuatro anos (2002, 2003, 2004. 2005). Lo que estaba planificado era ir a ganar el campeonato el ano 2004 y para el 2005 dar luz verde al Proyecto WRC (Word Rally Car) y saltar a la categoría máxima. Ganar el Campeonato del Mundo Júnior el 2003 era demasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del Mundo en sus manos, y decidid no ganarlo. ¡Quizás no se vuelva a repetir una situación tan favorable!.

CONCLUSIONS

Según lo expuesto y que siguiendo la filosofía japonesa de trabajo, mucho mas regular, ordenada, con control, disciplina y equilibrio, constatamos que se consiguen resultados mucho más regulares y mejores que con el método de trabajo occidental.

La Política de las 5 S es una buena herramienta para conseguir mejores resultados y ayudar a la consecución de muchos beneficios para las organizaciones (en este caso para los equipos de rallys), como por ejemplo:

• Ayudar al equipo y a los trabajadores a adquirir autodisciplina. Los trabajadores con autodisciplina está siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el puesto de trabajo y en los estándares.

• El reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminación de ellos y de los elementos innecesarios.

• Señala anormalidades, como productos defectuosos, excedentes de herramientas, o existencias.

• Reduce el movimiento innecesario, como caminar.

• Permite que se identifique visualmente los problemas y por tanto que se solucionen los relacionados con la escasez de materiales, averías...

• Resuelve grandes problemas logísticos de una forma simple.

• Enfatiza los problemas de calidad.

• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operación.

• Reduce los accidentes mediante la eliminación de suelos resbaladizos, ambientes sucios, ropa inadecuada u operaciones inseguras. Es decir, es una buena Prevención de Riesgos laborales.

Todos estos aspectos crean un ambiente de seguridad y confianza en el equipo y en los trabajadores que pueden concentrarse en aspectos de mayor importancia en su puesto de trabajo para seguir mejorando y creando mayores resultados y beneficios para el equipo y la empresa.

Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio, no deberíamos tener en cuenta la competencia de los pilotos del equipo y la del vehículo que la marca ha elegido estratégicamente para la competición, ya que siendo dos de los componentes principales de un equipo de rallys, se pueden considerar independientes del propio modelo de gestión.

Teniendo en cuenta esta consideración, el modelo de gestión japonés proporciona ventajas y aumenta el rendimiento del equipo respecto al modelo occidental, siendo más favorable para ganar un Campeonato del Mundo. Con el análisis de todos los puntos característicos del modelo de gestión del equipo japonés, se constata esta afirmación. La prueba de ello son las clasificaciones del Campeonato del Mundo Junior, donde Suzuki es el único equipo japonés, participando con cuatro Suzuki Ignis sobre un total de treinta inscritos, que ha conseguido dos de los tres primeros puestos en la clasificación final

...