Análisis, diagnóstico y soluciones al caso Arthur Andersen

I. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo presenta el análisis, diagnóstico y soluciones al caso Arthur Andersen: Gestión del conocimiento en Andersen Consulting.

Andersen Consulting era la mayor compañía de consultoría en administración de empresas, contaba con más de 50.000 empleados alrededor de todo el mundo, manejaba cuentas en países de los cinco continentes, con consultores senior y junior, abarcaba negocio en casi todos los rubros industriales como servicios financieros, productos, administraciones públicas, sanidad, servicios públicos y comunicaciones, contaba con consultores y socios estratégicos por región.

Las cuatro competencias de Andersen Consulting eran: estrategia, tecnología, gestión del cambio y procesos, contaba con un poder de información que lo posicionaba y lo hacía capaz de brindar soluciones empresariales a los clientes del sector en el que se involucre.

II. ANÁLISIS

1. Naturaleza de los Problemas

Andersen Consulting poseía mucha información (sobrecarga de información y conocimiento) de todas partes del mundo tales como experiencias, formatos y procedimientos de cada oficina de cada país, lecciones aprendidas de consultores de distintos sectores, competencias y comunidades de práctica. Por lo que el principal problema era como sintetizar toda la información, valiosa y abundante, seleccionarla para así proporcionar herramientas a sus cientos de consultores, que pudieran aplicar estos conocimientos en nuevos proyectos con características similares y soluciones ya aprobadas anteriormente y mejorar la dificultad del uso del sistema por el gran volumen de conocimiento que crecía a un ritmo superior al que podía desarrollarse las nuevas ayudas de navegación.

2. Causas y Motivos

Las causas y motivos se analizan desde diferentes puntos de vista. Se muestran situaciones presentadas en el proyecto, los cuales se describen a continuación:

A. Organización del Proyecto: El proyecto se origina cuando JVI se adjudica un contrato con un cliente del gobierno. El proyecto se dividió en varias áreas con 40 profesionales coreanos trabajando en ello. La parte coreana del Joint Venture sabía de sus limitaciones en el área de IS, por ello es que solicita a Western Systems, Inc. (WSI) personal de consultoría norteamericana.

El Sr. Park (JVI) era el director del proyecto global. Para el área de IS, WSI decide trabajar con Andrew Kilpatrick de System Consulting Group (SGC), la cual pertenece a WSI. Kilpatrick es el que desiste de trabajar al 100% en Corea y envía a Ellen Moore (SGC), delegándole todo su trabajo gerencial. Por su parte, el Sr.Park nombra a Jack Kim (JVI) como gerente del proyecto IS. Finalmente, tanto Ellen Moore y Jack Kim son nombrados co-gerentes.

Como se observa, la parte norteamericana del proyecto es una empresa consultora dentro de la matriz WSI. Es decir, no existe una autoridad directa del socio del Joint Venture. Vemos que Kilpatrick delega sus funciones a Ellen sin dejar de ser el último responsable de la parte de consultoría norteamericana. Esto lleva a un conflicto de autoridad dentro de la estructura del proyecto ya que Ellen puede tener el grado de co-gerente pero funcionalmente Kilpatrick tenía la decisión final. El conflicto se da porque JVI posee una estructura muy jerárquica.

JVI es un chaebol, las cuales son empresas familiares que se caracterizan por un esquema de integración vertical. Corea ha sido muy tradicionalista y cerrada, basando su filosofía de vida en el Confucianismo. Esto hace que los valores de esta práctica se reflejen en las estructuras empresariales, tales como la lealtad, la responsabilidad colectiva, el respeto por los mayores, la estructura jerárquica, la desigualdad de género y sucesión de las empresas basada en la sangre (siempre el hijo mayor hereda la empresa).

Desde este punto de vista, la causa principal del problema es la falta de autoridad de Ellen Moore impuesta por su propio jefe Kilpatrick. Incluso, en una reunión Kilpatrick, Mr.Park y Jack Kim decidieron que Ellen sea la co-gerente. Kilpatrick no debía discutirlo con Jack Kim, sino con Mr.Park.

B. Dirección del Proyecto: Desde el principio, se observaba una dualidad de funciones. Por un lado Jack Kim y por otro lado Ellen Moore, invadiéndose el terreno uno al otro. Ellos tenían estilos de dirección diferentes, los cuales se analizan a continuación.

Perfil del Gerente: Ellen (EEUU) es MBA. Experiencia en otros países. Se había unido ese año a SGC donde condujo 2 proyectos exitosos en EEUU. El valor que tenía era el tener experiencia en implementación de sistemas. Jack (Corea) era recién graduado de un doctorado en EEUU. No tenía experiencia previa en sistemas y fue nombrado consultor principal del proyecto IS a su regreso.

En esta situación, Ellen se encontraba más preparada que Jack para dirigir un proyecto de implementación sistemas debido a la experiencia previa que había tenido.

Gestión del Alcance: Ellen se propuso cumplir con los entregables que el proyecto había comprometido. Jack le gustaba “bañar en oro” al proyecto. El último conflicto surgió cuando Jack aceptó realizar una investigación de mercado que no se encontraba en el alcance.

En esta situación, Ellen cumplía con lo especificado en el alcance del proyecto y Jack no lo hacía.

Gestión del Tiempo: El proyecto estaba atrasado en un mes. Ellen mostraba constante preocupación en el cronograma porque su proyección era que no se entregaría a tiempo el proyecto, por lo que no quería comprometer más trabajos. Jack no consideró incrementar el tiempo de entrega a pesar de incrementar trabajos adicionales al proyecto. No se menciona si tenía disponibilidad de recursos para realizar un crashing al cronograma.

En esta situación, ambos se encontraban retrasados en el cronograma.

Gestión de Recursos Humanos: Ellen encontró que los recursos humanos con los que contaba no se encontraban capacitados para el trabajo. Esto iba en contra del futuro desempeño del proyecto. Ella se integraba de a pocos con el grupo ya que ellos realizaban reuniones de camaradería afuera de las oficinas, en su mayoría masculinas. Si bien se reunían ambos con el grupo para discutir el trabajo, el grupo de coreanos se reunía con Jack a solas después de las reuniones. Ahí les indicaba otros trabajos adicionales, distorsionando la comunicación. Ambos dirigían a las mismas personas,

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