Apoyándote en la lectura del caso, identifica cuáles son los objetivos de la Gestión de la Calidad Total en Xerox.

1. Apoyándote en la lectura del caso, identifica cuáles son los objetivos de la Gestión de la Calidad Total en Xerox.

Xerox, al borde de su extinción tras un éxito sin precedentes, decide implementar una estrategia de calidad a largo plazo, así como un cambio en la cultura de gestión. El objetivo principal de la empresa era poder asegurar su supervivencia en el mercado ahora y en el futuro. Este objetivo sólo era posible gracias al cumplimiento de otra serie de objetivos capitales para la empresa en esta nueva etapa:

-Inspirar la calidad como principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox. Xerox se postuló como una compañía que giraba en torno a la calidad, era la base del funcionamiento de la empresa. Para hacerlo posible, todos los integrantes de la empresa sin excepción deberían estar formados en calidad, para así poder implementarla de manera directa en todos los frentes de la empresa.

-Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades presentes y futuras. No bastaba con contar con que los empleados estaban realizando su trabajo a través de la calidad y pensando en el cliente. La empresa debía asegurarse de este hecho para confirmar que no se desviaba de su nuevo rumbo. Así pudo lograr el premio Malcolm Aldridge en 1989, que cerciora la participación de todos los componentes en materia de calidad.

-Establecer, como una forma de vida de la organización, una serie de procesos de gestión y administración del trabajo que permitan a todas las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad. La meta de Xerox no era implementar la calidad en la empresa, era no dejar de implementarla nunca. De este modo se conseguiría una mejora continua en la administración y gestión que permitiría introducir a la compañía en una espiral virtuosa de calidad. Al establecer una meta de estas características, su carácter inalcanzable implícito exige la permanente participación de todos los miembros, logrando así un avance incesante en materia de calidad. Esto lo expresaría de manera ilustrativa en 1989 durante un discurso dirigido a inversores David Kearns, presidente de la empresa, exponiendo que “la calidad es una carrera sin línea de meta".

-Meta del cliente: Convertirse en una organización con la que los clientes estén ansiosos de tener relaciones de negocios. Cuantos más clientes, más beneficios. Este pensamiento era común en la empresa durante la antigua y nueva etapa, ya que es una máxima difícil de rebatir. Pese a compartir el mismo fin en las dos etapas, Xerox estaba decidida a cambiar los medios para lograrlo. Mientras que durante la primera etapa el método de conseguir clientes era mediante el monopolio, “obligándoles” a consumir el producto, la segunda etapa caracterizaría a Xerox por buscar que los clientes desearan tener negocios con la compañía. Este cambio de mentalidad enfocada al cliente permitía aumentar la calidad en todos los procesos de la empresa.

-Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la organización y sentirse responsable de su éxito. Para Xerox era vital que todos los integrantes de la compañía remasen en la misma dirección. Para ello debía establecer un entorno de trabajo donde sus miembros se sintieran a gusto y se enorgullecieran de formar parte de la empresa, pudiendo sentir como propios los éxitos de ésta.

-Meta de negocios: Incrementar la rentabilidad de la empresa y la cuota de mercado a una tasa más acelerada que la de los mercados en los que compite Xerox. La calidad era el motor que permitiría a la empresa mejorar sus números, para poder volver a ser el competidor dominante que fue. Gracias a la implementación de la calidad en todos los procesos de la empresa sería posible devolverla a un lugar privilegiado en el mercado y mantener ese lugar en el futuro.

-Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a través de la calidad en todo lo que haga la empresa.                  

-anteponer la calidad         

-reducir costes

-mejorar posicionamiento

-aumentar calidad en los procesos

-satisfacer los requerimientos del cliente (externo e interno)

-mejorar de manera continuada

2. ¿Piensas que Xerox aplicó la calidad total, para convertirse en la primera empresa de su sector en los años 80? Justifica y argumenta la respuesta.

Xerox siempre se había centrado en la funcionalidad, en el uso, despreocupándose por la calidad y confiabilidad. Las quejas de los clientes iban en constante aumento y la empresa no hacía nada al respecto. Incluso los nuevos productos que Xerox sacaba al mercado eran introducidos sin tener en cuenta la calidad, mientras que sus competidores seguían mejorando sus productos. La empresa sólo estaba centrada en la tarea de lograr nuevos clientes, olvidándose de aquellos que decidían no volverlo a ser. En 1975 las ventas sólo fueron 1% superior a las cancelaciones, marcando el comienzo del fin de la era de crecimiento permanente.

En 1983 Xerox comenzó una nueva etapa basada en la calidad total. David T. Kearns, presidente de la empresa, hizo de la calidad la bandera de Xerox. Este proceso fue un arduo camino para la compañía, pero el convencimiento de mantener la fe en la calidad en todo momento hizo posible superar los primeros obstáculos llevándole a ganar el premio Malcolm Aldridge en 1989, el equivalente al Nobel de la calidad para las empresas.

Los aspectos que originaron la implementación de la calidad total fueron referentes a benchmarking, cliente interno, cliente externo, mejora continua y proveedores.

GCT-BENCHMARKING

Analizar la subsidiaria japonesa de Xerox (Fuji) fue clave en la consolidación del benchmarking como elemento para el desarrollo de la calidad total. Debido al gran éxito que supuso el benchmarking, la empresa decidió extenderlo a todos sus procesos.

El benchmarking cobró popularidad en los años ochenta, cuando Xerox lo utilizó para enfrentarse a la fuerte competencia japonesa, logrando resultados extraordinarios. El benchmarking fue clave en la implementación de la nueva cultura de la empresa basada en calidad. Xerox se inspiró en otras empresas para adquirir sus virtudes en aquellos procesos en los que destacaran. Evaluó 200 procesos. Algunos de estos incluyen:

-Mejora de la programación de la producción: Cummins Engine Company.

Cummins Engine Company es una corporación estadounidense que se dedica al diseño, manufactura, distribución y construcción de y préstamo de servicios para motores diésel y sus temas relacionados. Gracias a sus observaciones, Xerox consiguió mejorar su programación de producción basándose en el modelo utilizado por Cummins.

-Mejora del sistema de distribución: L.L. Bean

La mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños fueran. Xerox se fijó en  L. L.Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa.

L.L. Bean había desarrollado un programa informático muy eficiente. El programa organizaba los pedidos en una secuencia específica que les permitía recorrer la distancia más corta posible en la recogida de mercancías en el almacén. Esto reduce considerablemente el inconveniente de no realizar una gestión de pedidos eficiente. El aumento de la velocidad y la precisión en los pedidos alcanzado por la L.L. Bean atrajo a Xerox. La empresa estaba convencida de que podía lograr beneficios similares mediante el desarrollo y la implementación de un programa de este tipo.

-Mejora del proceso de facturación: American Express

También se aprendió del servicio de atención durante las 24 horas de American Express. Ahora es posible dar una solución "en línea" el 85% de las veces. Antes el porcentaje era cercano a cero

-Mejora de la calidad: Florida Power and Light

Localizada en Florida, es la principal empresa subsidiaria de NextEra Energy. Genera, transmite, distribuye y vende energía eléctrica. Fue la primera empresa no japonesa en ganar el premio Deming a la calidad.

-Desarrollo de proveedores: Honda

Hace algunos años Honda fue galardonada como la empresa preferida por los proveedores. El éxito de Honda al fijar altas expectativas para sus proveedores y luego cooperar con ellos para ayudarles a cumplirlas ocasionó respeto y reconocimiento. Sus proveedores colaboran para reducir costes, mejorar la calidad y desarrollar tecnología, sistema que le ha valido a Honda la Medalla de Excelencia Profesional.

-Gestión de la calidad: Toyota y Fuji

Xerox siempre tuvo en cuenta el modelo de implementación del TQM en Toyota, que era todo un referente en la materia. EN 1965 ganó el premio Deming por sus controles de calidad.

Fuji, subsidiaria japonesa de Xerox había logrado éxito gracias a implementar un sistema de gestión de la calidad total. Se decidió implementar este sistema en Xerox, gracias a la sugerencia de varios empleados.

-Investigación y desarrollo: Hewlett-Packard

Más conocida como HP, es una empresa estadounidense, de las mayores empresas de tecnologías de la información del mundo. Esta empresa fue y es un referente mundial en investigación y desarrollo. HP también es conocida por su excelente aplicación del benchmarking en su gestión

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