Arthur Andersen-Elementos del Compliance que fallaron y propuestas de mejora
Enviado por yaquelyn2104 • 20 de Abril de 2022 • Síntesis • 1.819 Palabras (8 Páginas) • 28 Visitas
Arthur Andersen
- Resumen
Arthur Andersen LLP empresa fundada en 1913 que llegó a ser una de las mayores compañías auditoras del mundo en los 70s y 80s, hasta su práctica desaparición en 2002 a raíz del escándalo Enron. Además de la auditoría, ofrecía servicios de consultoría y asesoramiento fiscal y jurídico.
En el presente ensayo exploramos la historia de la firma, tomando especial atención en determinar aquellos pilares del Compliance que no implementaron y/o fallaron, y que llevaron a la firma a una crisis de la que aún no se ha recuperado, hecho evidenciado en el famoso “Caso Enron”, pero que cuenta también en su historia con casos que anticipaban problemas éticos – profesional.
Principios del Modelo de Andersen en el tiempo:
Años | Principios Básicos del Modelo Andersen |
1960 | Integridad y honestidad, Firma Única con Voz Única y Formación. |
1986 | Servicio al Cliente, Trabajo duro, Firma Única, Reclutamiento de profesionales de calidad, Formación y desarrollo, Meritocracia, Integridad, Espíritu de Cuerpo, Liderazgo Profesional y Solidaridad. |
1989 | Servicio de alta calidad, Firma única, Solidaridad, Los mejores profesionales, Respeto por los individuos y su desarrollo profesional, e Integridad. |
1990 | Integridad, Respeto, Pasión por la excelencia, Firma Única, Solidaridad, Desarrollo Profesional. |
1999 | Unidad, Integridad, Cooperación, Ambición, Talento, Servicio y Resultados. |
Como se aprecia en su evolución y durante muchos años la integridad fue la piedra angular de su plan de negocios; Pero tras la separación de los departamentos de consultoría y auditoría en 1989, este segundo sector entró en una espiral de escándalos; la búsqueda desesperada e irresponsable de ingresos derivó en una caída notable de los estándares y principios establecidos previamente.
La década de los noventa resultó en una interminable lista de trampas contables y posteriores litigios. Aun así, su negocio no se vería afectado en demasía, solo hasta el colapso de Enron donde los miles de millones de dólares ocultados de los balances de la empresa energética contaron con la complicidad de Arthur Andersen, que les proporcionó servicios de auditoría y consultoría. Ya antes habían apoyado las trampas financieras de WorldCom, Sunbeam y otras empresas.
La oficina de Houston de Andersen ordenó la destrucción de miles de documentos sobre Enron; Arthur Andersen fue procesada y condenada por obstrucción a la justicia y su licencia para ejercer de auditora pública revocada.
En 2005 venció en su apelación y la empresa fue absuelta, pero de sus 28.000 empleados apenas quedaban ya unos doscientos del departamento legal para resolver los litigios pendientes.
En los siguientes puntos del trabajo explicaremos cómo los actos indebidos de solo una pequeña parte (con poder de decisión e influencia) de la empresa logró destruir la confianza, reputación y futuro de la en su momento firma auditora más prestigiosa; dañando a las filiales extranjeras y miles de profesionales que si supieron llevar sus responsabilidades con la debida integridad y ética.
- Identificación y Propuesta
En el siguiente cuadro se ha identificado los elementos que fallaron en base a los componentes del Compliance, así como la propuesta de las acciones que debió tomar la empresa a fin de evitar que ocurrieran los hechos expuestos en el presente caso:
Componentes | Elementos que Fallaron | Propuesta en base a elementos de Compliance y Buenas Prácticas Corporativas |
1. Compromiso de Alta Dirección | Sin el compromiso de la alta dirección, el compliance no será eficaz, ni eficiente. Si bien, el concepto de Integridad estuvo plasmado en sus diversos documentos de gestión, este no fue interiorizado como tal por la Alta Dirección, dado que, de acuerdo a su historia, se puede apreciar que, la toma de decisiones por parte de los directivos de la alta dirección no tuvo en cuenta los conceptos de Ética e Integridad; así como, en una visión a largo plazo y cómo incide en la cultura empresarial. | Desde la alta dirección se debió promover una cultura de integridad con el ejemplo, las buenas relaciones entre el capital humano de la empresa, pues éstas son un factor importante para alcanzar el éxito no sólo a nivel interno, sino, en consecuencia, en la industria, al favorecer un trabajo en equipo que logre los objetivos definidos. Asimismo, el compromiso de la Alta Dirección, no solo se trata de cumplir con todas las propuestas y requisitos exigidos por el cliente, si no también, los requisitos legales, es decir; proporcionar de forma coherente productos y servicios que cumplen los requisitos de la norma. |
2. Gestión de Riesgos | - El proceso de gestión de riesgos (evaluación y tratamiento de los riesgos) fue deficiente para mitigar los riesgos operacionales, legales y de reputación de la compañía. - Se aprecia que el apetito al riesgo es desuniforme en las diferentes áreas de la compañía, conduciendo a una toma de decisiones inadecuada. - La gestión del riesgo y el apetito al riesgo, así como la estrategia y las políticas de la compañía están desalineadas. - La Alta Dirección de la compañía desatendió la divulgación del proceso de gestión de riesgos para garantizar la participación del personal. | - Implementar proceso de revisión iterativo en la gestión de riesgos, que permita determinar la eficacia del tratamiento y si el riesgo residual es aceptable, o se requiere otras medidas. Asimismo, debe identificar riesgos anteriormente no considerados. - Determinar y revisar el apetito del riesgo de la compañía, y comunicarlo y capacitar a todos los niveles de la organización, para ser considerado cada vez que se tome una decisión y que esta permita la consecución de los objetivos de la compañía. - La Alta Dirección debe comunicar el proceso de gestión de riesgo a todos los niveles de la organización, y promover la participación del personal en su implementación y mejora. |
3. Políticas de Cumplimiento e Integridad | De acuerdo a lo indagado las políticas de cumplimiento e integridad son directrices que se impartieron desde la matriz hacia las oficinas globales; sin embargo se aprecia que los incumplimientos y fallas en su aplicación se presentaron mayormente en la oficina matriz, dejando de cumplir los principios justamente en los clientes más significativos y que representaban mayores ingresos a la firma. | Si bien es necesario el despliegue, información y capacitación de las políticas, es necesario el compromiso real y su aplicación por parte de los altos mando de la matriz “Tone of Top”. Una propuesta sería que la alta dirección también se someta a revisiones periódicas para evaluar su nivel de cumplimiento de las políticas que rigen la actividad. Otra propuesta sería la rotación periódica de las personas que ejecutan y revisan los trabajos realizados. |
4. Transparencia | Al parecer el concepto de Transparencia fue mellado por el prestigio que había conseguido la compañía, Andersen se erigió como la mayor auditora del mundo, siendo considerada una de las Big five, dado que, durante años, la compañía, fue un referente de independencia y los informes auditados por ella, garantía de veracidad. | La responsabilidad de los auditores es hacía los inversores, no hacía sus clientes. La transparencia representa seguridad para los inversionistas. De otro lado, las regulaciones deben ir dirigidas a que exista más transparencia y claridad respecto de la forma en que operen las empresas. |
5. Controles | - Los funcionarios de la compañía que realizaron el control interno, no evidenciaron correcciones adecuadas e inmediatas ante la desviación sobre las políticas. - Ante los escándalos (DMC, Worldcom, ENRON, etc), no evidenciaron acciones para prevenir la ocurrencia de inconsistencias de su modelo de cumplimiento. | - Implementar procedimientos de identificación de Salidas No conformes, establecimiento de medidas correctoras en los casos en que amerite, y de medidas correctivas a través de un proceso de mejora continua. |
6. Comunicación y capacitación | - Los auditores de Arthur Andersen no estaban bien capacitados en temas de ética e integridad que un auditor debe tener en todo momento en que se brindar el servicio. - Falta de una comunicación interna sobre el sistema de gestión de compliance en la empresa a fin de asegurarse que el mensaje sea comprendido y escuchado por todos los trabajadores de la empresa. - Falta de comunicación frecuente y activa entre los trabajadores y Arthur Andersen sobre el comportamiento que la empresa espera que todos los empleados tengan en base a estándares internacionales, los valores de la empresa y el código de conducta. | - La empresa debió establecer capacitaciones focalizadas a aquellos trabadores que estén más expuestos a riesgos de conflicto de intereses, fraude, sobornos, etc. - La empresa tuvo que implementar canales de comunicación efectivos para asegurarse de qué todos los trabajadores reciban claramente mensajes sobre la importancia de buenas prácticas de auditores y consultores, así como la gestión de compliance. -La empresa tuvo que implementar evaluaciones constantes a los trabajadores para validar que estos tengan el conocimiento esperado por la empresa sobre compliance, el código de conducta, valores pilares de la empresa. |
7. Canal de denuncias | No se identifica un canal de denuncias formalizado y operativo, que haya permitido que los colaboradores y/o externos a la firma tengan acceso para canalizar alguna irregularidad observada durante el desarrollo de los procedimientos. | Establecer un canal de denuncias, de preferencia administrado por un tercero que asegure la confidencialidad el denunciante ya sea interno o externo a la firma. Desarrollar procedimientos de investigación para las denuncias formuladas y que lleguen a través del mencionado canal, contando con el apoyo de terceros y asesoría legal especializada. Definir los procedimientos de reporte en caso la denuncia tenga una sospecha valida o probable y se activen acciones para su manejo. |
8. Supervisión y monitoreo del Compliance | - Mala supervisión por parte de la alta dirección sobre las responsabilidades del compliance desarrolladas por los auditores y consultores asignados a sus clientes de mayor importancia. - Carencia de mecanismos que permitan a la empresa tener un feedback sobre el programa de compliance para asegurar una mejora continua del programa de compliance. - Omisión voluntaria del monitoreo, actividades de control, seguimiento, y planes de acción para el aseguramiento del compliance y buenas prácticas por parte de los auditores y consultores asignados a la empresa que generan sustancialmente mayores ingresos en la empresa a fin de mantener buenas relaciones a largo plazo. | - La alta dirección, incluidos socios y gerentes de la firma debieron establecer fuertes controles y brindar seguimiento a las auditorías que realizan en empresa de gran importancia para la firma a fin de asegurarse de que se las actividades se estén desarrollando de la manera adecuada. - Evaluar la efectividad de su programa de compliance a fin de asegurar el correcto complimiento de este por parte de sus colaboradores. Posterior a ellos se debió identificar las falencias del programa y realizar las modificaciones pertinentes a fin de identificar su grado de madurez y establecer planes de remediación orientados a las acciones al establecimiento de una cultura corporativa empresarial. |
9. Encargado de Compliance | La compañía no asigno a un encargado de Compliance | La Alta Dirección debe - Designar a un Oficial de cumplimiento, con la suficiente autoridad, independencia y recursos que permite el cumplimiento de sus responsabilidades y funciones. - Establecer un nivel de coordinación entre los responsables máximos de los procesos, que permitan definir y alinear objetivos operacionales y estratégicos con los objetivos de cumplimiento. |
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