CASO HP-COMPAQ

Caso 1: Fusión HP-Compaq

1. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos de Compaq y HP?

Desafíos estratégicos de Compaq:

• Uno de los principales desafíos enfrentados por la compañía fueron sus altos costos operativos, esto debido a que, si bien es cierto, su política de ventas y servicio de sus productos por medio de representantes exclusivos apoyó su rápido crecimiento, también le agregó una capa de gastos que la colocó en una desventaja contra Dell. Asimismo, mientras Compaq continuaba entregando pedidos a través de sus representantes, sólo podía disminuir, pero no eliminar la ventaja de costos de los proveedores que embarcaban directamente.
• Otro desafío enfrentado por la empresa fue el desarrollar relaciones más cercanas con sus clientes, al continuar trabajando con una red de presentantes. Compaq continuó embarcando sus productos a través de un canal minorista, siendo ellos los que controlaban la interface con el cliente, perdiendo participación de mercado ante sus competidores. Todo esto lo enfrentó al nuevo desafío de crear un canal directo de ventas por internet, lo que le permitiría entender mejor las necesidades de sus clientes y proporcionarles, de forma efectiva, las soluciones de cómputo más eficiente. Redujo así, su propio inventario y el del canal de representantes.
• Finalmente, ante la presencia de grandes empresas en el rubro como Dell e IBM, Compaq tenía un nuevo desafío estratégico, el dejar de ser una empresa vendedora de portátiles compatibles con PC y posicionarse en el mercado como un proveedor a toda línea, ofreciendo computadores de alta tecnología y servicios.

Desafíos Estratégicos De HP:

• Hewlett-Packard buscaba ser el líder con respecto a cada uno de los productos específicos y categorías en las que competía. Sin embargo, la división de Sistemas de Imágenes e Impresión de HP fue calificada número uno en el mercado global de impresoras con un valor de US$25.000 millones, con 40% de participación de mercado. Se enfrentaba al desafío estratégico de potenciar la división de sistemas de cómputo y la de servicios de TI ya que la participación de ambos reducían los ingresos operativos de HP en general. En los años 1999 y 2000 la división de Sistemas de Cómputo representó el 40% y 41% de los ingresos de HP y la división de Servicios de TI representó el 14% en cada año respectivamente.
• Con respecto a su administración HP debía hacerles frente a las constantes críticas de la industria que citaban su incapacidad ante un debilitado ambiente macroeconómico y presiones por competencia de precios en las PC e impresoras para ayudar a explicar sus ventas descendentes, enfrentándose al desafío de contar con una administración poco adaptable a las cambiantes condiciones del mercado.
• HP se veía frente al desafío de seguir los pasos de otro grande de la industria, IBM quien se estableció a sí misma como el proveedor líder tanto de productos relacionados con Internet como de soluciones integradas.

1. ¿Cuáles fueron las estrategias de crecimiento implementadas por IBM y Dell? Modelos Ansoff

1. IBM:
   

Estrategia de desarrollo de nuevos productos:

Bajo esta opción estratégica, IBM desarrolla nuevos productos para los mercados en los que ya operaba. IBM, desde que introdujo su primera computadora, si bien ya ofrecía otros servicios posventa tipo mantenimiento. Buscó implementar nuevos servicios para ofrecer al cliente soluciones integradas y desarrolló a través de la implementación de IBM IGS un servicio para ayudar a sus clientes en cada faceta de sus continuas operaciones de negocios. Los mercados de tecnología estaban en constante movimiento y por tanto en constante cambio, entonces era lógico que la empresa IBM recurra al lanzamiento de nuevos productos como servicios e-business, la modificación o actualización de sus productos, para satisfacer las nuevas necesidades de las clientes generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación:

La estrategia de diversificación que realizó IBM fue aprovechar la oportunidad para desarrollar los productos y ofrecer servicios para nuevos mercados. De esta manera formó IBM Global Services, un equipo mundial que ofrece soluciones integradas a clientes en todo el mundo. IBM tuvo la intención de expansión y participar a nivel global y cambió la filosofía de servicios de IBM de solo ofrecer servicios como mantenimiento a ofrecer a sus clientes ayuda en cada faceta de sus continuas operaciones de negocio. Dichas decisiones se relacionan con esta opción estratégica de desarrollo en nuevos mercados de la Matriz de Ansoff.

Tabla 1: Matriz Ansoff IBM

                 Elaboración: propia

1. DELL

Estrategia de desarrollo de nuevos productos:

De acuerdo a esta estrategia del Modelo Ansoff, DELL Computer, al igual que IBM, buscó el desarrollo de sus productos para los mercados en los que ya operaba. Si bien, Dell estaba enfocada en un modelo de negocio enfocado en vender computadoras PC, su negocio también consistió en comprar partes componentes a gran escala y venderlas mediante órdenes electrónicas a clientes a precios accesibles. Debido al desarrollo del internet, Dell tomó ventaja de esto y empezó a vender sus productos en línea, lo que le mejoró la rentabilidad por el bajo costo que incurría gracias a la facilidad de los pedidos online. Adicionalmente, mejoró su servicio al cliente y pudo entender las necesidades, a la par que pudo ofrecer descuentos significativos, Dell encabezaba la lista de empresas que brindaban un servicio al cliente óptimo. Asimismo, otra estrategia para competir con otras empresas fue que se desarrolló ampliamente los embarques de estaciones de trabajo.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados:

En relación con el párrafo descrito anteriormente, si bien Dell estuvo calificada como primera en participación de mercado en el mercado de las PC Global, también se desarrolló en gran medida en el ámbito de embarque de estaciones de trabajo a nivel mundial. Fue calificada como número uno en Estados Unidos por sus servidores estándar construidos bajo la arquitectura Wintel. De esta manera, en marco de esta estrategia, la compañía exploró en nuevos segmentos de consumidores no explorados, incluso en el mercado internacionales. 

Tabla 2: Matriz Ansoff DELL

                       Elaboración: propia

1. 6 estrategias prioritarias planteadas por Carly Fiorina ¿Considera que contempla la generación de valor para el accionista, la generación de valor para el cliente y lograr una ventaja competitiva?

Las seis estrategias prioritarias que reposicionarían a HP para el crecimiento sustentable eran las siguientes:

1. Acelerar el crecimiento en los negocios existentes.

HP era uno de los proveedores líderes mundiales en soluciones de procesamiento de la información, así como de soluciones de procesamiento de imágenes y servicios. Esto le permitía tener una estructura financiera robusta, que estuvo estancada hasta inicios de la década de los 90s.

1. Optimizar el modelo operativo descentralizado existente para alimentar las oportunidades de crecimiento.

Esta estrategia fue la que más trabajo requirió, puesto que la CEO confrontó la fragmentación de HP que le impendía crecer y modernizó la estructura organizacional.

1. Implementar un enfoque de “experiencia total del cliente” con el fin de convertir la experiencia del cliente en una fuente de ventaja competitiva.

Esta estrategia estaba enfocada en brindar soporte a sus clientes en cada faceta del uso de su tecnología y productos, estrategia que IBM había desarrollado bastante. La CEO sabía que las soluciones integradas era la ruta por donde HP debería trabajar, modelo que ya DELL había desarrollado y le redituaba beneficios.  

1. Aprovechar el fuerte estado de resultados de HP y su capacidad para la generación de efectivo, para fundar nuevas iniciativas de crecimiento.

Por mucho tiempo la división de Sistemas de Imágenes e Impresión, que comercializaba impresoras y soluciones de impresión comercial, fue líder del mercado mundial y le generaba el 41% de ingresos. Además, la división de Sistemas de Cómputo respondió por aproximadamente 40% en promedio de los ingresos de HP. Asimismo, la división de Servicios de TI aportaba 14% en promedio de los ingresos. La compañía lograba mantener ingresos sostenidos. Esto le permitía realizar inversiones en nuevas iniciativas, como potenciar su fuerza de ventas y la escala para hacer R&D de forma sostenida.

...