ANALISIS CASO HP

Casos prácticos [pic 1]

Hewlett Packard España: Metodología PDCA para la mejora de los procesos (A) (B) (C)

Objetivos: el objetivo del caso es que conozcas y sepas aplicar la metodología PDCA a través de su aplicación a un proyecto de mejora concreto.

Descripción: se presenta un caso-ejercicio de aplicación de la metodología de mejora de procesos que deberás de cuestionar, identificando limitaciones de las soluciones tomadas y otras líneas de actuación que se podrían haber tomado en la situación expuesta. En el caso se plantean 9 preguntas con sus respectivas respuestas, deberás cuestionar las respuestas dadas y completar las respuestas con acciones complementarias.

Para realizar el seguimiento del caso práctico participa en el Foro de debate, donde el profesor te ofrecerá información para la resolución del mismo y donde podrás debatir el caso con tus compañeros.

Metodología de trabajo: trabajo individual.

Criterios de evaluación: el caso será evaluado sobre un máximo de 10 puntos y la puntuación que se dará a cada pregunta será la siguiente:

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Para la evaluación, se tendrá en cuenta la participación en el Foro de debate.

Extensión máxima: 10 folios (Fuente: Georgia 11)

Fuente: IESE Publising (www.iesep.com) 

        El caso práctico está disponible en el aula virtual        

Caso Práctico Hewlett Packard España: Metodología PDCA para la mejora de los procesos (A) (B) (C)

Cuestionario

1. A la vista del diagrama de flujo, ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías? ¿Cuáles crees que son las consecuencias para la organización?

Considero que uno de los problemas que existe en el proceso de reparación de averías radica en que el diagrama del proceso utilizado no está bien desarrollado, ya que la gráfica del proceso no toma en cuenta ni el diagrama de caracterización, ni el diagrama de procesos. Es decir, está desarrollado de forma vertical y sin utilizar los símbolos adecuados.

Otro de los problemas está en la extensión del proceso, ya que considero que para llegar a finalizar el proceso se deben pasar por muchas actividades. El inicio me parece razonable, es decir el cliente llama a comunicar su avería, el especialista de la oficina central recepta la llamada, pide datos del problema y solicita datos de contacto; luego analiza el problema y las piezas necesarias para la reparación, es aquí cuando debe asignar inmediatamente el caso a una oficina cercana y al técnico disponible, quien tendrá un tiempo límite para dar solución al problema; el técnico se tendrá que dirigir lo más pronto posible al lugar llevando ya las piezas necesarias para la reparación, o a su vez la oficina local debe enviar las piezas a casa del cliente; es decir, no hay que esperar que la oficina central envíe las piezas sino que éstas siempre deben estar en el stock de la oficina, ya que antes de terminarse un tipo de pieza la oficina debe tener la precaución de solicitarla y así nunca faltarían.

Las consecuencias de estos problemas se evidencian al no estar cumpliendo con los objetivos de mejora de HPE, es decir en lugar de reducir costos estos se incrementarían, porque es más económico realizar envíos de piezas para el stock una vez cada cierto tiempo, que estar realizando envíos constantes de piezas cada que existan faltantes en la oficina. Existen defectos en el ciclo y el tiempo del proceso ya que no se delimitan tiempos claves para cumplir cada actividad y por tanto se lo deja a criterio del técnico. Por lo tanto no hay un incremento en la satisfacción del cliente, quien busca no sólo la calidad del servicio, sino también la rapidez del proceso para continuar con sus actividades en el menor tiempo posible.

1. Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por Juan Carlos Bastida.

Efectivamente concuerdo con Juan Carlos Bastida al mencionar que se debe mejorar la calidad del trabajo; tanto en aumentar la eficiencia (mayor número de clientes atendidos), como la calidad de vida en el trabajo (pasar más en el lugar de las averías que en la oficina).

En lo que no estoy de acuerdo es en su solución (enviar las piezas directamente a la casa del cliente “desde la oficina central”), ya que se trata de reducir tiempo y costos para mejorar la satisfacción del cliente. De la forma propuesta por ellos no alcanzarían estas condiciones; al enviar la oficina central las piezas a la casa del cliente se incrementaría doble gasto, tanto el de trasporte de las piezas hasta el cliente, como el transporte del ingeniero también hasta el lugar de la avería. Y no se reduciría tiempo, porque se debería esperar que las piezas lleguen de una ciudad a otra.

Considero entonces que lo ideal es que al inicio del día valla el técnico llevando las piezas directamente desde la oficina local (las mismas que deben tenerlas en stock), y no esperar que las envíen de la oficina central. Ya que de ser el supuesto caso que las piezas llevadas no fueron suficientes o peor aún las adecuadas para la solución del problema, pues un nuevo traslado a traer las piezas desde el almacén de la oficina local sería menos costoso, y se lo haría en menos tiempo que reiniciar el proceso haciendo pedido a la oficina central. Así se reduce costos de transporte y tiempo en la ejecución del proceso, pero se aumenta la satisfacción del cliente.

Claro que esta forma funcionaría en el primer caso del día, es decir cuando el técnico parte de la oficina llevando las piezas, pero, para los siguientes casos del día lo ideal sería que para ahorrar tiempo, mientras el técnico reparara una vería, el personal de la oficina local envía las piezas a casa del siguiente cliente y así el técnico no pierde tiempo en ir otra vez a la oficina a ver nuevas piezas para reparar la siguiente avería, sino que se traslada directamente de la casa de un cliente a la de otro cliente.

Para mi concepto el diagrama de flujo de este proceso debería quedar de la siguiente manera:

1. Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

• Indicador de cambio: Aumentar                  
• Indicador de calidad: productividad por ingeniero
• Objetivo cuantificado        : 4 intervenciones diarias
• Plazo: Noviembre 1992
• Proceso macro: Reparación de averías        

Aumentar la productividad de cada ingeniero a un mínimo de 4 intervenciones diarias para el periodo del mes de noviembre de 1992 en el proceso de reparación de averías.

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