CASO JOHN SMITHERS

JOHN SMITHERS

1. ¿Cuán efectivo fue introducido el cambio? haga una crítica constructiva de cada una de las etapas

Reingeniería de procesos.

Esto ayuda al negocio a ver la dirección que está tomando de acuerdo al giro de la misma empresa, lo que ayudaría  a la toma de decisiones.

Correcciones a documentación inadecuada.

Correcciones   a documentos que presentaban errores no es solución para el problema, pero si ayudad a palear un poco la situación.

Reduciendo la alta tasa de rotación de personal.

Rotar al personal es una buena idea, pero estarlo haciendo muy seguido puede perjudicar las líneas de trabajo, en vez de aumentar la producción la estaría disminuyendo provocando un déficit productivo en la empresa.

La selección de un equipo de trabajo de calidad.

El proceso de selección de un equipo de calidad para llevar las riendas de un proyecto es complicado, ya que no se tiene que elegir de forma apresurada, estas deben ser seleccionada de tal forma que ayude al proyecto a seguir adelante; personal con las competencias necesarias, personas con la experiencia suficiente en el campo de desarrollo para el seguimiento del proyecto, personas con cualidades de líder para dirigir, controlar a un equipo de trabajo.

Concientizar a los empleados con las metas de calidad

La concientización es uno de los pasos fundamentales en la introducción efectiva de cambio, ya que ayuda a visualizar al personal las líneas correctas por donde debe de ir la empresa, y no salirse de esos lineamientos.

Capacitaciones a los directivos y luego al personal

La capacitación a los altos mando del negocio es lo primordial ya que deben estar bien informado y capacitados para adueñarse del cambio que tomara la empresa,  al personal también capacitarlo para que puedan asimilar el cambio y no sean renuentes al mismo.

2. Describa la situación que enfrento smithers (barreras al cambio, inductores del cambio)?

Barreras de cambio

Sigtek fue débilmente acoplados

Lente político: la polaridad extrema que existía entre Ingeniería y Manufactura Operaciones

Lente cultural: Sigtek era burocrática

En vez de conseguir activamente involucrados en la ejecución del programa, el tiempo de los desechos del equipo en las decisiones burocráticas intrascendentes.

Lente Estratégico: No alineamiento estratégico

Telwork esperaba utilizar programa Six Sigma para reunir todas las empresas dispersas y diversas

Los altos directivos y medios (como agentes y beneficiarios del cambio) no entendían la razón de ser de la ejecución del programa Six Sigma

La mayoría de las personas no tenían conocimiento de la existencia del sitio del Equipo de Calidad, que coordinó los esfuerzos Six Sigma en las instalaciones.

Inductores de cambio

El  negocio Sigtek cayó a $ 400 millones, con mano de obra recortado a 800 (de 1000) en 1999.
Un comando de nuevo Sociedad dominante (Telwork) para llevar el programa de calidad Six Sigma para todas sus filiales

Instructores entusiastas y programas integrales de capacitación.

3. ¿Qué debería haber hecho diferente smithers?

• Crear algunas historias de éxito en el inicio por alta implicación personal y apoyo de la dirección.
• Solicitud de un poco más de instructores asistentes para facilitar la aplicación de los cambios en los diferentes grupos de trabajo.
• Proponer a Patricof para alinear una evaluación del programa / rendimiento de incentivos con el Programa de Calidad Six Sigma.

4. ¿por qué salieron mal las cosas? ¿Quién fue el responsable?

El proyecto de calidad total no tuvo el mayor apoyo de los directivos de la empresa, los directivos no se involucraron de la forma que ellos habían dicho que lo harían, el proyecto se vino a pique, los problemas eran resueltos pero no en el instante sino casi a dos o tres meses después de que el problema fue planteado y los problemas parecían ser pequeñeces pero la burocracia directiva no les prestaba la atención adecuada.

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