CASO SONY

CASO SONY

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esde sus inicios a principios de mayo 1946 la idea principal de Sony era crear una compañía con un ambiente estable donde sus ingenieros desarrollen productos, los cuales poseían una profunda apreciación por la tecnología durante la guerra decidieron mejorar la razón social y cultural introducir productos inigualables ya que la reconstrucción de Japón dependía de tecnología dinámica.

Sony Corporación contaba con 20 empleados y un capital hasta convertirse en indiscutible líder mundial en el entretenimiento, comenzando por su división de electrofónicos que consiste en productos de audio, video, televisores, información y comunicaciones, componentes electrónicos y otros equipos los cuales se ha destacado a estar a la vanguardia.

A lo largo de sus décadas Sony ha experimentado diferentes problemáticas siendo la del 90 una de las épocas más duras que dejo perdida millonarias a la división de Sony. En el 2009 se proyectó con pérdidas donde la causa fue la recesión y la adaptación de la cultura en cuanto a la dirección de la proyección de la tecnología.

La empresa obtuvo un crecimiento exponencial en los últimos años sin embargo ha carecido de un liderazgo y una dirección que encamine los objetivos hacia un mismo rumbo por ende en los años de 1960 incursiono en estados unidos y algunos países de Europa demostrando su calidad, precios los cuales contribuyeron a la proyección tecnología de los productos al mercado internacional y nacional.

Sony compró tantas empresas tan rápido que no hubo una manera de integrarlas. Había partes de la empresa que trabajaban juntas en el desarrollo de productos, pero que ni siquiera se conocían entre ellas. A Sony le costó mucho trabajo conservar la unidad de su multinacional, sencillamente porque no había suficiente comunicación entre las partes.

En Sony tenemos por objetivo ser una empresa que inspira y satisface tu curiosidad.

Nuestra ilimitada pasión por la tecnología, el contenido y los servicios; así como nuestra incansable búsqueda de innovación nos llevan a proporcionar innovadoras soluciones repletas de emoción y entretenimiento de formas que solo Sony puede hacer posible.

Creamos culturas y experiencias nuevas y exclusivas.

Todo lo que hacemos responde a un único fin: “emocionarte”.

MARCO CONCEPTUAL

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i se quiere tener una idea de lo que ocurrió con la industria electrónica japonesa, basta con dar un paseo en el metro de Tokio.

El transporte subterráneo de la capital japonesa ahora cuenta con cobertura móvil 3G. Pero en este país no está permitido hablar en el teléfono móvil en el transporte público, así que todos los que viajan en el tren están ocupados enviando mensajes de texto en sus aparatos. Y que casi 80% de los usuarios tienen un iPhone de Apple.

En evidencia es bastante clara. Donde una vez la gente solía escuchar un Sony Walkman, hoy quienes dominan son Apple y Samsung, incluso en Japón, la tierra de Sony.

Sony no comprendió hacia dónde se estaba dirigiendo la tecnología en la última década. Desde 2000, con la llegada de BlackBerry, las empresas empezaron a sacar productos que integraban muchas funcionalidades en un solo dispositivo.

Sony fue intransigente. Pero más que los aparatos móviles, sacó televisores con capacidades limitadas que no ofrecían muchas opciones adicionales a los usuarios. Mientras tanto la competencia (como Samsung y LG) comprendió que los televisores, como todos los productos de hoy, deben ofrecer más servicios que solo buena calidad de imagen.

Según el economista basado en Tokio, Gerhard Fasol, los gigantes japoneses se han visto dominados por la revolución digital.

Estas empresas, explica, realmente construyeron sus imperios con la fabricación de complejas máquinas eléctricas: televisiones a color, radios, reproductor de casetes, frigoríficos y lavadoras de ropa.

Estos aparatos contenían componentes electrónicos pero básicamente eran dispositivos mecánicos.

Pero entonces llegó la revolución digital y el mundo cambió.

La revolución digital no sólo cambió la forma como los dispositivos electrónicos funcionan, también cambió el modo como éstos se fabrican.

PlayStation creía que tenía su trono en el paraíso tan asegurado que creía que podía sacar su tercera consola en un precio astronómico con juegos carísimos, y que todos la iban a comprar. Resulta que no. Microsoft aprovechó el ‘papayazo’ de Sony para que el Xbox 360 se hiciera con un lugar en la competencia. PlayStation perdió la exclusividad de muchos juegos, porque cada vez hacer juegos es una apuesta más riesgosa. Hoy, en vísperas del lanzamiento de la cuarta consola, el panorama ya no está tan claro.

Muchas empresas están entrando pisar en el medio de los videojuegos. Valve demostró con Steam que los “gamers” están dispuestos a pagar por juegos sin necesidad de usar una consola, Microsoft parece querer hacer mucho más que una consola con su nuevo Xbox. Muchos grandes empresarios están de acuerdo que la verdadera competencia de las empresas de videojuegos ya no es ni Sony ni Microsoft, ni Valve. Es Apple.

Todo el modelo de manufactura evolucionó a medida que las compañías decidieron mover su producción a países de bajo costo.

Esto ha colocado una enorme presión en el margen de beneficios de los fabricantes japoneses.

“Basta con ver a Apple”, dice Fasol. “Fabrican iPods y iPhones. Apple tiene un margen de ganancia de por lo menos 50% en esos productos”.

Sony, la más fuerte de varias compañías como Panasonic y Shark, obtiene hoy en día mucho más dinero vendiendo seguros de vida que lo que gana fabricando artículos electrónicos.

Según el economista Gehard Fasol, una vez más, igual que ocurrió en los cincuenta y sesenta, las compañías japonesas necesitan aprender de Estados Unidos.

Tienen un alto nivel de educación y gente muy ingeniosa, y esto tiene que utilizarse. A veces esos valores pueden aprovecharse en la manufactura, en otros casos en el software. Pero el software ha sido desatendido en Japón.

Irónicamente la compañía japonesa Sony se encuentra cerca de la quiebra. Las finanzas de la compañía siguen empeorando en los últimos años y, según sus estimaciones, una semana antes de la

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