CASO SPC

[pic 1]UNIVERSIDAD ESAN[pic 2][pic 3][pic 4]

MAESTR A EN ADMINISTRACI N A TIEMPO PARCIAL 54

Grupo 4

ASIGNATURA:        GERENCIA DE TECNOLOGIA DE INFORMACION

PROFESOR:        GENARO MATUTE

T TULO TRABAJO:        CASO SIEMENS

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

0910612        Cossio Navarro Victoria

1217591        HolguÍn Altamirano César

1205963        Quintana Tineo Emisanti

0701623        Loli Campos Mosquera

Surco, 05 de Octubre del 2013

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INTRODUCCIÓN

Siemens Power Corporation (SPC) es una empresa que se dedica a la fabricación de energía nuclear y combustible fósil a nivel mundial subsidiaria en EEUU de la empresa alemana Siemens AG, y con alta participación en el mercado

estadounidense (20%).

Las perspectivas de crecimiento de las empresas en este rubro (energía atómica) eran alentadoras hasta los años 70, cuando a fines de esa década el presidente Carter firmo un acuerdo de no colaboración para la reducción al mínimo de las existencia de plutonio en el mundo, decisión que afectó a SPC, debido a que con la reutilización de su combustible obtenían plutonio, con el cual pensaban obtener cuantiosas ganancias.

Ante este problema, la alta gerencia opto por la eficiencia operativa y la reducción de costos en sus procesos, lo que conllevo a la implementación de una nueva

 plataforma de sistemas de Planeamiento de Recursos de la empresa, ERP SAP R3 en reemplazo del sistema AMAPS, cuyo problema era que no tenía interfaces entre los módulos instalados y su elaboración eran costosas para la empresa.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Los problemas a los cuales se enfrentaban la empresa SPC, eran los siguientes:

    En  la  década  de  los  90  se  enfrentaban  ante  un  riesgo  en  la  marcha  del negocio, debido a que la empresa ya no era rentable y por lo tanto debía realizarse una reingeniería de los procesos.

    Otra limitación era que los sistemas con los que contaba la empresa eran Mainframe, los cuales eran muy costosos y su reemplazo era necesario.

    Los paquetes de sistemas que la empresa utilizaba era AMAPS o Permac, los cuales ya no contaban con soporte de software del vendedor y además ellos no habían desarrollado grandes sistemas desde cero; esto sumado al

 problema del pía 2000.

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    La subsidiaria SPC no tuvo la libertad para evaluar todas las alternativas de ERP que ofrecía el mercado, ya que se vio sesgado a elegir el SAP, debido a que su casa matriz de Alemania Siemens AG, había firmado una alianza estratégica con esta empresa, por la cual le otorgaban descuentos especiales para cualquiera de sus subsidiarias.

    El   sistema   ERP   SAP   R3   que   adoptó   la   empresa   no   se   adaptaba completamente a las necesidades de la empresa, sino que los procesos de la empresa debían adaptarse al SAP.

    El  área  de  sistemas  de  la  empresa  no  se  preocupó  mucho  en  adaptar  el SAP a las necesidades de la empresa, sino sólo a cumplir con los tiempos de implementación de acuerdo al cronograma que manejaban.

    La   gerencia   (alta   y   media)   no   se   encontraba   comprometida   con   el

 proyecto, de tal manera que no incentivaban el uso de SAP entre sus

subordinados.

         La   empresa   había   considerado   al   proyecto   del   SAP   como   cualquier

 proyecto de tecnología de información y no como un proyecto de negocios.

ANÁLISIS DEL CASO

    El  caso  expuesto,  ha  tenido  un  problema  de  origen,  debido  a  que  en  la implementación del SAP (sistema probado y utilizado en otras organizaciones) no ha tenido el compromiso de la Gerencia y de los mandos medios para su implementación, la que se ha notado, que cuando

 perseguían el cumplimiento de los metas, se preocuparon menos por la implementación del SAP que en la reestructuración de la empresa. El cambio de plataforma tecnológica, podían aportar con mayores herramientas, para decisiones gerenciales.

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