CASO TUTTI DOLCE

Caso “TUTTI DOLCE”

Sus comienzos

Tutti Dolce, empresa dedicada a la producción y comercialización de golosinas, fue fundada por un joven inmigrante italiano Renzo Benedetti, maestro pastelero, que instaló en 1960 una panadería que se especializó en distinto tipo de bombones y otras dulzuras. Sus jóvenes hijos, Elio y Favio lo ayudaban en el negocio.

La empresa familiar se había instalado en el pueblo donde vivían. Durante los primeros años tuvieron mucho éxito por la calidad y el precio de sus productos. Así, de los bombones pasaron a producir alfajores y barquillos y obleas y comenzaron a distribuir a pueblos cercanos. Con los años ampliaron su producción a caramelos, goma de mascar y otras golosinas que ya se vendían a distintas partes del país.

Los empleados, en un principio, eran reclutados por Renzo entre conocidos y hasta familiares cercanos a las personas ya empleadas. La familia había promovido un clima de trabajo basado en la confianza y el respeto por el esfuerzo que a diario realizaba todo el personal. No había sistemas de control instaurados.

Con el tiempo, la marca Tutti Dolce había empezado a ser reconocida por el público. En pocos años ganaron más mercado y se encontraron a fines de los 90 con clientes en toda Latinoamérica. Las ganancias siguieron creciendo. La empresa se expandió por lo que decidieron dividirse las responsabilidades: Renzo pasaba a dirigir el área de Producción, Elio la Comercial, y Favio la de Finanzas.

Un cambio en el negocio.

Unos años después las ganancias no eran las del comienzo. Aparecieron en el mercado golosinas sin azúcares de origen industrial y sin aditivos de ningún tipo. El sector de las golosinas se estaba adaptando a un nuevo mercado que incluía nuevos clientes, sabores y valores nutricionales más exigentes.

Favio, a cargo del área de finanzas, insistía en que había que encontrar nuevos proveedores a mejores precios. Renzo no estaba convencido. Pensaba que los proveedores con los que trabajaban hacía años aseguraban la buena calidad de las materias primas y era un riesgo aventurarse a cambiar en este aspecto. Esa no era la solución. Había que replantear el negocio.

La innovación debía estar dirigida tanto a los productos en sí, como a los formatos y envases utilizados. Renzo decía en una reunión de directorio: “Vivimos en una sociedad que busca el bienestar y la salud sin renunciar a los momentos de placer. Si tradicionalmente se buscaban nuevas formas y sabores, hoy en día se están centrando cada vez más en la elaboración de golosinas saludables”

Nuevas ideas.

Así, a principios del 2015 el directorio incorporó a Jorgelina Lucero, una médica nutricionista conocida de Elio, como Gerente de Producción.

En su presentación al grupo de trabajo Jorgelina dijo: “Las golosinas han pasado a ser una herramienta para el cuidado de la salud y para suplir las carencias que acompañan a nuestras rutinas diarias. Juntos trabajaremos en la idea de crear un producto más saludable. En este sentido espero que todos comprendan la importancia de este cambio para la subsistencia del negocio en estos nuevos tiempos”

El encargado de producción Romualdo López, que hasta ese momento tenía a su cargo la supervisión de los procesos de producción y la planificación y supervisión del trabajo de los empleados, pasó a depender de la nutricionista.

Luego de unos meses de trabajo, la nueva gerente presentó un plan para la innovación y el diseño de nuevos productos a partir de una nueva técnica del cremogenado (triturado de frutas con piel o cáscara, base de la concentración de las vitaminas). Además, recomendó la incorporación de un sector de control de calidad, primera sugerencia ejecutada por parte de los dueños de la empresa.

Este plan generó una revolución en el área de producción, sobre todo en su encargado Romualdo López, quien sintiendo que tenía pocos elementos para afrontar los cambios, negó su apoyo a la nueva figura. Pensaba “¿Cómo voy a supervisar y orientar a mi gente si no tengo idea de qué se trata el famoso “cremogenado”? Además ¿Qué sabía la “doctora” de logística y aprovisionamiento, líneas de producción y montaje, riesgos laborales y estadísticas? ¿Por qué no se dedicaba a cuidar enfermos?”

Asimismo, la creación del área de control de calidad fue recibida con gran resistencia en el área de producción. Se comentaba en los pasillos “Ahora se les ocurre que nos vengan a controlar de otro sector cuando siempre la calidad fue nuestra responsabilidad”

Pr otra parte, se comenzaron a colocar afiches en toda la planta en los que se destacaba la importancia de la buena alimentación y de desarrollar productos más sanos, más seguros y de calidad. “Elegimos ingredientes integrales y mínimamente procesados”. “No usamos conservantes, saborizantes ni colorantes”. Se retiraron las máquinas que expendían distintos tipos de “snacks” y se reemplazaron por cestas con todo tipo de frutas de estación.

El directorio era consistente de que debían llevar a la práctica el plan de la Dra. Lucero para hacer resurgir a la empresa y dar un giro que se acomodara a los nuevos tiempos. Ellos tenían en claro que se encontraban endeudados y comprometidos económicamente.

Pero no todos compartían la visión del directorio. Se presentaron nuevos problemas con el personal. Sus dueños tenían dificultades para lograr una comunicación eficaz con sus empleados. Solamente unos pocos empleados de producción entendían el nuevo proceso productivo y muchos no veían con claridad hacia dónde se apuntaba con esta nueva forma de producir.

Los empleados comentaban entre ellos acerca de esta nueva “onda saludable” que se manifestaba en la empresa por todos lados. Se preguntaban “¿Cuál era su sentido? ¿Y qué tenía que ver con mi trabajo?” Se observaba una significativa falta de compromiso y de colaboración.

Más ideas

Elio, director del área comercial, se apoyaba, en esta etapa, en Rafael Larrieta, encargado del área, muy leal a la empresa. La necesidad de cambio era algo tangible y ambos lo sabían. Este nuevo concepto de golosinas saludables englobaba a un rango más amplio de edades, de sexos y de razones para consumirlas por lo que el marketing jugaba un papel determinante. La inclusión de nuevos tamaños, formas, envasados e imágenes corporativas, debían hacer mucho más convincente al producto.

El equipo de Rafael comenzó su proyecto con entusiasmo. El había logrado motivarlos: los miembros se involucraron en el conocimiento del nuevo producto, aprendieron técnicas de marketing, diseño, producción y ventas relacionadas con alimentos saludables. Hablaron con vendedores y clientes acerca de esta nueva visión de negocio.

En una oportunidad se reunieron con Renzo para comentar los avances del proyecto. Él los entusiasmó. Ésta era una gran compañía. “Somos conscientes del creciente interés de los consumidores en la composición de los alimentos y en una dieta balanceada. Debemos atender a esos intereses”

El mensaje de Renzo fue muy inspirador. Trabajaron fuera de hora para terminar de plasmar nuevas ideas como envases más tractivos y de menor contenido y charlas saludables en colegios y otras dirigidas a la comunidad toda. Pensaban que estas ideas eran innovadoras y relativamente fáciles de lograr. Rafael les aseguró que todos recibirían un bono extra por su trabajo y esfuerzo una vez que los números de la empresa comenzaran a mejorar.

El consultor de la empresa

Con excepción de Rafael Larrieta y los directores, los demás responsables de cada área y empleados observaron con escepticismo la implementación de esta nueva línea de productos a la cabeza de la Dra. Lucero.

Ante las dificultades para trabajar en la implementación del nuevo proyecto, el Gerente de Recursos Humanos, Julio Gambo, decidió solicitar la ayuda y el asesoramiento de un consultor externo. Con la aprobación del directorio, se contrató a un profesional especialista en consultoría en desarrollo organizacional que le recomendaron a Julio por su trayectoria en el ámbito empresarial.

Durante el encuentro que mantuvieron, Julio le reveló información de la empresa que estimaba le sería de utilidad para conocer su situación, los objetivos de corto plazo, y, en consecuencia, los cambios que se debían operar a nivel organizacional para acompañar al proceso en el que deseaba involucrarse la compañía.

Julio comentó: “Han surgido nuevas tareas y desafíos. Nuestros empleados hace muchos años que trabajan para la empresa y percibimos que ellos no logran entender o adaptarse a esta nueva visión de negocio. Lo notamos en sus caras y en su actitud que ya no es la misma.”

Entre otras alternativas, juntos comenzaron a pensar que sangre "nueva" ayudaría a "cambiar" la organización por su mayor predisposición al cambio y porque ellos serían, en parte, el reflejo de esta nueva cultura saludable. Se preguntaron si un Plan de Jóvenes Profesionales podría llevarse a cabo. "Un programa así se podría poner en marcha en tres meses", sugirió el especialista organizacional, "e independientemente de otras acciones

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