CIRQUE DU SOLEIL

CIRQUE DU SOLEIL

El Cirque du Soleil es una innovación empresarial donde se muestra un desarrollo del modelo de negocio exitoso inclusive en una industria difícil.

El objetivo de cualquier estrategia empresarial es crear un nuevo producto que todo el mundo quiera y que nadie más esté ofreciendo, pero es más fácil decirlo que hacerlo.

La mayoría de las empresas han creado sus estrategias en torno a la idea de la competencia. Las teorías de Porter sobre cómo lograr ventaja competitiva mediante la diferenciación o el liderazgo en costes han resultado tan persuasivas que ya no se discuten. Al final, la estrategia y el benchmarking operacional no han creado diferenciación, sino una insípida conformidad internacional. La excesiva oferta de productos de consumo masivo, la demanda cada vez menor y la decreciente fidelidad a la marca han dado lugar a una tremenda guerra de precios y a escuálidos márgenes de beneficio.

El negocio circense agonizaba cuando, en 1984, se creó el Cirque du Soleil. Los niños preferían pasar el rato jugando a la consola, y las asociaciones en defensa de los animales habían colocado a los circos en el punto de mira. Así que el Cirque du Soleil no intentó superar a la competencia y, en vez de intentar hacerse con payasos más famosos (y más caros), creó un nuevo mercado para un nuevo grupo de clientes (que además estaban encantados de pagar un poco más). En sí misma, la creación de valor suele ser incremental, y la innovación por sí sola tiende a ser demasiado tecnológica y futurista para que los consumidores la acepten fácilmente. La innovación en valor hace que la competencia sea irrelevante y crea un incremento de valor para los compradores y para la empresa. Aúna innovación y valor, y los alinea con utilidad, precio y coste.

La estrategia se formula en cuatro principios:

1. Reconstruir las fronteras de mercado.

Buscar mercados donde la competencia no está presente: en industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre los compradores; en los servicios complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional; o más allá del tiempo, anticipando las tendencias.

2. Centrarse en la imagen general, no en los números.

3. Ir más allá de la demanda existente.

4. Crear una secuencia estratégica correcta.

Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta.

• Utilidad para el comprador.

¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.

• Precio

¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo usa.

• Coste

¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?

• Adopción.

¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos?, pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos.

Es de gran interés; saber que no necesitamos ser los mejores en todo sino las que más listas/os en el planteo del negocio. Cuando una empresa, en un mercado prácticamente en extinción, reinventa el modelo de negocio y se las arregla para facturar más de 600 millones de dólares al año, creo que vale la pena abrir bien los ojos y ver cómo lo estan hacienda.

El éxito del Cirque du Soleil se debe a:

• Un nuevo modelo de negocio

El espectáculo del circo dejó de ser una sucesión de equilibristas,

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