Caso AHOLD y TESCO

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1 8  D E  S E P T I E M B R E  D E  2012

S U R A J S R I N I V A S A N P E N E L O P E R O S S A N O

Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño

Introducción

Al concluir su MBA, Mary King fue contratada como analista de  capitales europeos por Alpha  Plus Asset Management.a En su primera gran decisión de inversión, se le encargó aconsejar al gerente del portafolio de inversión sobre potenciales inversiones en el sector de ventas al por menor. Mary había reducido sus opciones a dos minoristas —Koninklijke Ahold (Ahold), un minorista con oficinas centrales en los Países Bajos, y Tesco PLC (Tesco), un minorista cuyo corporativo está en el Reino Unido—. Como ésta iba a ser su primera recomendación, Mary sabía que iba a ser fuertemente juzgada respecto a la calidad de su análisis.

Mary analizó los modelos de negocios de Ahold y Tesco a partir de su historia, alcance geográfico, y oferta de productos y servicios. Estaba particularmente interesada en las estrategias de negocios históricas y presentes de las compañías y en cómo estas estrategias afectaban los resultados financieros clave. Con base en su análisis, Mary resumió la historia, la estrategia de negocios, el desempeño reciente y las metas futuras de cada empresa.

Fundamentos de las empresas

Koninklijke Ahold N.V. (Ahold)

Historia Ahold nació a partir de la fundación de una tienda de comestibles holandesa,  Albert Heijn, en 1887, por su homónimo Albert Heijn y su esposa.1 Se trataba de un negocio familiar que creció en las siguientes décadas, bajo el liderazgo de los nietos de Heijn, para convertirse en una de  las empresas de venta de comida al por menor más importantes de los Países Bajos.2 Algunas de las innovaciones notables incluían la introducción del autoservicio en las tiendas de comestibles en los Países Bajos,3 el desarrollo de artículos de comida de marca propia (etiqueta privada), y las comidas listas para consumir.4 Albert Heijn introdujo artículos no comestibles, incluidos el licor y algunos artículos de salud y belleza, en sus líneas de productos en la década de 19705 y se aventuró en la expansión internacional, primero en España y luego en Estados Unidos.6 La expansión continuó y,

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a Los nombres sólo tienen propósito ilustrativo.

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El caso de LACC número 114-S15 es la versión en español del caso de HBS número 113-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

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para la década de 1990, su alcance internacional llegó a América Latina, Europa del Este y Asia.7 La expansión se ralentizó y, finalmente, el negocio se contrajo durante la década de 2000, en medio de irregularidades contables y cambios de administración. En 2006, Ahold lanzó un nuevo plan estratégico con el fin de alcanzar un crecimiento rentable, mediante el fortalecimiento de su posición competitiva en los mercados europeo y estadounidense.8 Liquidó activos no estratégicos y desarrolló sus marcas mejorando las operaciones, disminuyendo algunos precios, y administrando más rigurosamente los costos.9

Estructura de  negocios  y  desempeño  Ahold  vendió  comida,  comestibles  y  medicamentos, principalmente en sus 3.008 tiendas de almacén en los Países Bajos y en Estados Unidos, y generó empleo a más de 218.000 empleados de tiempo completo.10 Además de Albert Heijn, Ahold manejó otras marcas importantes como las farmacias Etos, las licorerías Gall & Gall, y albert.nl en los Países Bajos, Giant Carlisle, Stop & Shop, Peapod y Giant Landover en Estados Unidos.11 Administró supermercados que variaban en tamaño, desde compactos (400 metros cuadrados) hasta supertiendas (8.400 metros cuadrados), los cuales vendían productos comestibles y no comestibles.12 También manejó algunos minisúper, tiendas más pequeñas (40 – 200 metros cuadrados) que se ubicaron en lugares convenientes para los consumidores, tales como estaciones de trenes, calles más pequeñas y gasolineras.13 Finalmente, Ahold llegó a sus clientes a través de canales virtuales. Fue clasificada como la tienda al por menor en línea más grande en Estados Unidos con la marca Peapod, y en los Países Bajos con la marca albert.nl.14

En los cinco años previos a 2011, la estrategia de Ahold se centró en el esfuerzo por bajar sus  costos fijos, lo cual permitió a la empresa bajar ciertos precios de venta al público, crear valor y poder ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado.15 En los últimos años, Ahold alcanzó sus metas programadas de crecimiento sostenido de ventas netas en cinco por ciento y un margen de operación de cinco por ciento.16 Ahold consiguió ganancias de más de EUR 30 mil millones en ventas, un ingreso operativo de EUR 1,3 mil millones, un ingreso neto de EUR 1 mil millones, y un valor de mercado de EUR 11,188 mil millones (véanse las Figuras 1 y 2 para los estados financieros de la empresa).17 Ahold pagó dividendos del 40 al 50 por ciento del ingreso ajustado de operaciones continuas, lo que equivalía a EUR 0,40 por acción en 2011.18

Las actividades de Ahold estaban concentradas geográficamente. Para el año fiscal 2011, el 94% de las ventas netas totales fueron resultado de las operaciones en los Países Bajos y Estados Unidos. El negocio creció más rápido en el último año, al 6,6% respecto al año anterior contra el 4,2% en los Países Bajos.19 A pesar de esto, los márgenes fueron mayores en los Países Bajos, con un 6,3%, contra un 4,8% general.20 Ahold incrementó los márgenes mediante un control estricto de los costos, y se planeaba que el programa de recorte de costos continuara hasta el 2014.21

En 2011, Ahold revisó su plan estratégico para concentrarse en crecer con la estrategia que llamó “remodelando la venta al por menor” (“Reshaping Retail”).22 La estrategia incluía tres pilares para impulsar el crecimiento —incrementar la lealtad del cliente, ampliar la oferta de Ahold y expandir el alcance geográfico— y tres pilares para hacer posible el crecimiento —simplicidad, venta al menudeo responsable y enfoque en el desempeño del personal—.23 Las metas de la estrategia de crecimiento de Ahold incluían iniciativas de lealtad para los nuevos clientes, un incremento en las ventas en línea, la apertura de nuevas tiendas y el incremento de la penetración de las marcas propias.24 Con la estrategia, Ahold aspiraba a ahorrar EUR 350 millones en costos en tres años e incrementar aún más su tasa de pagos de dividendos.25 Algunas metas más amplias de la empresa apuntaban hacia la mejora de las comunidades en las cuales operaba, así como la vida de sus clientes mediante tiendas al por menor responsables, y mediante la ayuda que se ofrecía a la gente para alcanzar vidas más saludables y reducir el impacto negativo en el ambiente.26

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Ahold versus Tesco – Análisis de desempeño        114-S15

Tesco

Historia   Tal como Ahold, la historia de Tesco también se remonta casi un siglo atrás.  Nació en un puesto de mercado que Jack Cohen poseía y operaba en el East End de Londres desde 1919.27 Con el tiempo, Cohen convirtió sus puestos de mercado en un exitoso negocio de comercialización de comestibles.28 La primera tienda abrió en 1929 en Burnt Oak, Middlesex, y, en 1932, se fundó Tesco Stores Limited.29 Para 1939, había más de 100 tiendas Tesco en todo Reino Unido —muchas de las cuales se basaban en el concepto de tiendas de comestibles de autoservicio que Cohen había aprendido en Estados Unidos—.30 Mientras desarrollaba un exitoso negocio de comercialización de comestibles, el lema de negocios de Cohen era “apílalo alto y véndelo barato”.31

Tesco realizó un esfuerzo coordinado para expandir su presencia internacional desde  mediados  de la década de 1990.32 Su alcance internacional se extendió ininterrumpidamente a lo largo de Europa, Estados Unidos y Asia en las siguientes décadas. Tesco también incrementó sus ventas al expandir sus líneas de producto para incluir productos no comestibles, como electrónicos, ropa, música (CD y descargas), servicios de internet y software, servicios de telecomunicaciones, y servicios financieros.33

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