CASO Tesco PLC: Aprovechando el conocimiento global

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CASO Tesco PLC: Aprovechando el conocimiento global

David Potts miró a trave de la ventana mientras el avión avanzaba para Estaba finalizando su primera visita a China como CEO de Tesco Asia: una visita Ilena de emociones, tarnbÉn de grandes [pic 2] El gigante mimrista británco habia estado en Asia por mas de Lna década. y las v•mtas y utilidades que reportaba en ese continente superaban fácilmente las de Gran Bretaña y otras *eas- NO obstarfe. estaba claro que cada uno de los mercados asiåticos teria caracteristicas únicas_ Tailandia, Malasia y Corea dd Sur eræn muy exitosos; sul resco habia fracasado rotundarnente en Taiwán. y las operacioœs Japon no marchaban del bien. El gran tarnaño de IOS mercados de China e India Ios ponia en una categoria aparte. Entonces, ¿cómo se desarroåaria Tesco Asia en un continent:e asi de Y. ¿cómo ptffian lag operacioneg agiábcag las centrales bntánicas? Tesco hallar una solución innovadora este desafi; 10 habia logrado extremadarnente bien en otras circunstancias, desde su gran transformaci&n a mediados de la década de

Antecedentes de la empresa

Tesco nació después de la Primera Guerra MtncW: en ese entonces se dedicaba a y comprar excedentes de las militares- La gnprega ge convirtió un girnt1Jlo identificable en la escena británic;a de las ventas al detalle. Conocdo el verdedor de "grandes existencias y [pic 3]baøs" , con tiendas en casi cuaIqWer poblado y Tesco sabia bien cuál era su Sugar en la jerarquia basada "lases del mercado britåniCT0, en el Cual cadenas como Sainsburys y Marks & Spencer ctnrian lag necesidadeg de los clientes de mayor ingre» disponiÞle y qv.stos más refiudos.

Durant e la ræesi;ón de la déca:ia de un presidente marcö el inicio de un gerencial innovador que carnbió radicalrnente la cultura corporativa y la posición de la empresa en el mercado. Con La ayuda de un de tivos iównœ y talentosos que tenian una comprensión Mata del mercado de consumo británico, Tezc WIVirtió en una tienda que cubria todas las de los comprac½res de la nación. Este enfoque destrozó a ia Cornp•etenca. incluso a Asda, que estaba respaldado por Walrnart.

El mfoque Tesco convertirse en el lid. del mercadO rneøar aspecto de sus ogyacimes, irtUyendo la el terrenos y La innovación productos. El motor clave fue el cambio la culfura que hacía ålfasis la atertión a la *rite. La nwva vaoraba la lealtad y d compromiso perunal, y estaba determinada a convertir a Tesco en a de meiores empresæ para trabajar dent:ro las ventas al detaileTd actittxi se reneiat» en um idk»ma corporativo sirn* y claro: "Trata a la Como te gustaria que te trataran a ti", clientes, y •EscLEha. acx)ya y d gracias". entre los ernpleacns.

Tesco Ilevó el idioma corporativo un Paso rnás allá cuandO

[pic 4]Su Jargonbuster, [pic 5]COtÞO:ratiVO

—Mary Yoko Brmnen y Terry Mughan

caba términos y acrónim0S conf'LSOS y señalaba la Énpa•-tancia de usar palabras simp•ies para tenet una co-municación clara. Esto fue cada vez más relevante para la base de Tesco

Reino         IOS inmigranteS y personas de mutt£ulttral         a permear la         de la za         y los clientes. En la         1         ei         de clara y consist ente se extendió mss, a medida que la empresa aumentaba el tama.ño de sus tierxias: bendas y tie.ndas Express más pequeñas en IOS Centros urbanos. y tiendas grandes Extra. que manejan um gama rnás [pic 6]plia de mercancias. Tesco hizo hincapié en su propia gama de Comida prepara•da, agregandO la palabra —Value" IOS productos mås         y "Fine- a IOS mas exclusivos. Tarnbién una dinåmica campùia de marketing dencxninada The Tesco Way (Al estilo Tesco), cal el         Every Little Helps         ayuda), y un esquema de irEentÑos a través de una tarjeta de lealtad. Esto la         a recabar datos invaka ables Sus clientes y a superar a su         britånica- Durante periodo de seis anos, sus ventas y utilidades aurnentaron mås de 300 por ciento,         asi en el mås grande al detalle de internet, y en el mayor patron del sector pais ,         a nacio;nales         sigûente fase de expansi&v.

Internacionalización

Tesco en 1995 la cadena S-Market. En [pic 7]encontró socio local en Tailandia y establæió Tesco-Lotus. En 1999. una innovadora asociación con Samsung en Corea del Sur dio Origen a Homeplus, con 10 que sente las para tener una prewncia sostenida en Asia

En un pri1Eipio. Tesco inveø a la mayoria de extrmjeros de una manera etnocérltrica, al         el éxito y la cultura de su pais de origen en el extraniero. En las cultumás pequeñas y rnenoS distant— de Europa Central. esto vino         fracaso limentado al cruzar el Canal no fue sorpresivo: competidores británicos coma Marks & Spencer también se habian topado con ima inrnensa brecha cultural. a         de que Francia es el vecino rnás         de Gran Bretaña. De hecho, Tesco habia convertido el inglés en su idioma operativo, 10 coal rue rnås dificí/ de ace-ptar en Francia que en otros paises.

se suscitó en Taiwan, [bride TECO de sentimiento patriótico         bmderas e imitaciones de guardias británicos frente a la tienda. E] resulfue un desastrOS0 fracaso de i t mil         de telinas, despue del cud Tesco trató de         todas sus tim• taiwanesas. Sh embargo, únic.nente logró         biarias propiedad de Carrefour (uno de tkiœes franceses) en Re$*ibica Checa y Eslovaquia. Las franca.a y taiwanesa erseñaron a         invaluable la importancia de la estrategia pæa incursønar en extranÉrO. Deterrninado a borrar CualqLier         de y restaurar cuabdades         duro, humi-

dad y dedicaci&l al cliente en futuras una negocios internacionales camino a convertirse rápidamás sensible a las næesdades mente en el tercer vendedor al detalle de alimentos más [pic 8][pic 9] deseaba a nivel nacional e de del rmndo. ha enfrentado algunas interrogantes. ¿Cómo maneuna rT171era ascendente. Casi todos los ejecutivos jóvenes que jar [pic 10]crecimiento en Asia mientras conseva y meþascenc%erm en la década de 1990 eran lifers. personas que co- ra la posición competitiva Gran Bretaña? ¿Habria una forma desde abajo en la escalera corporativa, permanecie- de transferir los datos de la ventaja cornÇEtitiva, los recursos de ron en la y fueron niveles. Algunos tenían compra y de distribución a través de [pic 11] operacimes que salir de la escuela s.a llegar a trabajar en Tesco globales. y aprender al mismo tiempo de las mejores práctiOrdenando y gradualmente fueron ascendiendo a ni— cas que evolucionan a partir de las operaciones efectuadas en veles gerenciales. Esto daba a los gerentes una comprensión sus subsidiarias extranjeras? Y ¿seria posible hacer todo esto y profunda de ja tienda, de clientes y de jos [pic 12]que[pic 13]su cultura ccrpœativa globalmente? ¿ Sería conlleva cubrir cotidianamente las necesidades de los[pic 14]éste un trabajo para una empresa de consultoría? ¿Gente [pic 15]midores. De hecho. Tesco in stitucionalizó su proceso de[pic 16] a la compania podría ayudar a resolver estos dilemas?[pic 17]

diz* a través de la práctica TWIST —Tesco Week In Stores— . Habría qtE remontarse a 2010, cuando primera vez en en la que bs gerentes tenían qLE trabajar en[pic 18] dos décadas Tesco estaba perdiendo su competitividad en Reiuna sanana al año, de manera que se mantuvieran siempre no Chido. a medida que las ventas descendían 0.5 por ciento al cerca del cliente y de las operaciones básicas necesarias [pic 19]la año. Sin embargo, las utilidades a nivel mundial habían tienda- Todas las demás actividades de la empresa, ya fueran tado 12.9 por ciento, crecimiento liderado por el g—tión de proveedœ-es. juntas ejecutivas o relaciones guber- en Asia. Claramente rnucho qœ Tesco podía namentales, distribuyeron en tomo a este proceso clave. sus subsidiarias asiáticas. Pero, ¿ c&no?[pic 20]

El siguiente paso natural fue nevar esta al extranjero. Tesco enfrentara entorteS los desafíos de operar 14 tiendas [pic 21]en Asia, Europa y Norteamérica. CEI mapa 2.4 La esencia del proyecto Tesco muestra los países en donde operaba Tesco en 2015.) Tesco ideó una novedosa solución, que consistente la El princoal reto para Tesco fue identificar las ventajas glo- filosofa de la empresa en términos de sus reCLFSOS bales de sus extranjeras y. e' segundo. aprender interms. Consciente de que un mengumte crecimiento sue'e de ellas con el fin de revigorizar la ventaja competitiva británica ser una *ña' de compacencia We s»ede pasar d—apercibida AunqLE la empresa ha uladO vasto [pic 22]sobre por las persmas a la dæidió conÑntar un

MAPA 2.4 Ubicaciones de Tesco y su proyecto transcultural

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equipo de asiáticos para que visitaran y examinarm las de Tesco en Reino Uni&). Como personal de Tesco. estabm fu-nilia•-izados cm la los procesos y la empresa y, por IO tanto, a p.fección el ccntexto de la balda: ccmo extranjeros en Reno Unic½. tenan percepción diferente a la de Wentes británk:os, IO que aportæian valõsas [deas de su país de y compartirían las mejores prá;ticas que hiñeran evolucicnad0 en Sus mercados locales. El proyecto, "La esencia de Tesco" , tenia un propósito [pic 24]cbble: 1) determinar qué funcionaba y qué no mediante la realización de [pic 25]de salL£ del estado corporativo de Tesco FWno IñdO ag_'el rncynento, y 2) y contrastar ese estado cm el [pic 26]rrollo de las subsidiarias asiáticas de Tesco. en Io que Se refería a agerder y aprovechar desarrolb a nivel gbbal.

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