Caso BIMBO

70 8- S2 0

RE V . 23 D E MARZO DE 200 7

JORDAN SIEGEL

Grupo Bimbo

Introducción

A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en México, estaba sentado en su despacho, comiendo uno de los numerosos productos de bollería* que su empresa fabricaba y que desde niño había aprendido a apreciar, trabajando en una de las plantas de las que su familia era propietaria. Mientras divisaba a través de la ventana el próspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de México, se preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño de dirigir algún día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de tamaño como de calidad. No hacía mucho que le había dicho a un grupo de estudiantes de Administración de Empresas interesados en Latinoamérica que “nuestra empresa puede tener un nombre gracioso en inglés*, pero es una marca icono en el continente latinoamericano y está empezando a serlo también en Estados Unidos”1. Pensó si tenía sentido convertirse en la primera empresa latinoamericana de productos de consumo que estableciera en China una empresa de fabricación a gran escala, y tratar de dominar el emergente mercado chino de consumo de productos de panadería/bollería industrial. También reflexionó sobre el esfuerzo realizado, durante más de una década, para convertirse en una gran empresa de alta rentabilidad en el mercado estadounidense. El negocio estadounidense, a través de una serie de mejoras operativas, sólo había empezado a ser rentable recientemente. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de panadería industrial del mundo. Para llevar a cabo la “visión 2010” de la empresa: convertir al Grupo Bimbo en el líder mundial del sector de la industria del pan, era necesario que estas dos iniciativas estratégicas mundiales tuvieran éxito tanto en EEUU como en China.

El sector de la panadería y bollería industrial

La situación del sector de la panadería/bollería industrial variaba considerablemente dependiendo del país. En México, el Grupo Bimbo disfrutaba de una posición sólida en un mercado en expansión pero, como puede apreciarse en el anexo 1, en la mayoría de los otros mercados en los que la empresa participaba existía una gran competitividad y, en una buena parte, la demanda de

*Bollería = Conjunto de pan dulce de repostería

* N.T. Bimbo en inglés significa “mujer sexualmente atractiva y superficial”.

El caso de LACC número 708-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-707-521 Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright © 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.

consumo de pan blanco y de trigo era escasa, en comparación con México y EEUU. El mercado estadounidense estaba particularmente fragmentado y en consecuencia un informe reciente de Bear Stearns, argumentaba que los fabricantes de productos de panadería tenían que hacer frente a la combinación de dos factores: el cambio en los patrones de demanda de los consumidores y una menor capacidad de fijación de precios en los productos de panadería.2 El sector estadounidense había sufrido el impacto de la aparición de las dietas bajas en carbohidratos y similares, las cuales si bien no eran tan populares en 2007 como hace algunos años, seguían causando una reducción importante de la demanda de productos de panadería. Uno de los retos para el sector era la aparición de dietas, que hicieron que los consumidores evitaran el consumo de “grasas trans” (aceites vegetales hidrogenados) y carbohidratos. La respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminación de las “grasas trans” y la incorporación de cereales integrales en sus productos. El sector estaba también padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maíz, debido a su empleo alternativo en la producción de etanol, aunque también era significativo en el caso del trigo y el azúcar, sin olvidar la subida del coste en otros conceptos, como la energía, la asistencia médica, la mano de obra y el embalaje.3 En algunos estados, los fabricantes podían compensar este incremento de costes con una capacidad limitada de fijación de precios. En otros estados, como por ejemplo Texas, donde competían frontalmente tres de los principales fabricantes, el precio de una hogaza de pan era considerablemente inferior al precio medio nacional. Los consumidores exigían de manera creciente al sector una oferta de productos con menos azúcar y grasas, más ingredientes integrales y orgánicos y exentos de “grasas trans”. El sector trataba de hacer frente a este cambio en la demanda ofreciendo nuevos productos y reformulando la gama existente.

Los principales competidores en panaderíºa y bollería en 2006

El sector de productos de panadería/bollería estaba muy fragmentado y, en 2007, Bimbo era una de las pocas empresas del sector con presencia verdaderamente mundial. A continuación, se ofrece una descripción breve de los principales competidores internacionales de Bimbo, que se centraban principalmente en el mercado estadounidense.

Interstate Bakeries Corporation (IBC). Esta empresa con sede en Delaware y creada en 1987, era una de las principales empresas fabricantes y distribuidoras de pan fresco y bollería de Estados Unidos. En el ejercicio fiscal de 2006, los ingresos anuales de IBC fueron de $3.060 millones, frente a los $3.400 millones del año anterior. La empresa operaba en números rojos, con unas pérdidas de

$128,3 millones en 2006 y de $379,2 millones en 2005. En diciembre de 2006, IBC tenía aproximadamente 25.000 empleados, distribuidos en 1.100 localidades estadounidenses (la empresa no operaba fuera de EEUU). El 22 de septiembre de 2004, IBC y sus filiales presentaron “peticiones voluntarias de compensación”, al amparo del Capítulo 11 del código de quiebra estadounidense. A partir de ese momento, la empresa se involucró activamente en la reestructuración de las operaciones.4 En enero de 2007, el tribunal de quiebra había reformado el consejo de administración y la empresa se disponía a elegir un nuevo presidente.5 Desde la presentación de las peticiones al amparo del Capítulo 11, las acciones de la empresa habían sido retiradas de la Bolsa de Valores neoyorquina y se negociaban en el mercado OTC. IBC había experimentado una importante disminución a largo plazo en la demanda de sus productos. La empresa declaró en la documentación entregada al tribunal en enero de 2007 que necesitaba tiempo para reducir los costes fijos, que llevaría a cabo, entre otras medidas, mediante la negociación de concesiones con los sindicatos. Según IRI (Information Resources Incorporated), una consultora independiente de estudios de mercado que elabora informes sobre las tendencias de las ventas en la mayoría de los supermercados, el volumen de productos de panadería con marca IBC disminuyó un 14,3% en el ejercicio de 2006, en relación con el ejercicio de 2005, y el volumen de los productos dulces disminuyó un 9,1%.6

Sara Lee. La facturación de esta empresa en el ejercicio fiscal 2006 fue de $15.900 millones, de los cuales un 16,4% correspondió al negocio de panadería/bollería y un 13,7% al servicio de alimentación, que incluía algunos productos de panadería/bollería. La gama de productos consistía en panes, bollos, “bagels”, panecillos “muffins”, panes especiales, pasteles congelados, tartas, tartas de queso y otros postres. Estos productos se vendían con las marcas Sara Lee, Earth Grains, Grant’s Farm, Colonial, Rainbo, Holsum, IronKids, Mother’s, Sunbeam, Healthy Choice y Chef Pierre’s. Los ingresos netos de Sara Lee fueron de $555 millones en el ejercicio fiscal de 2006, en comparación con los $719 millones del ejercicio 2005. La empresa había emprendido recientemente una importante reestructuración que incluyó la venta de su negocio de ropa de marca. Como consecuencia de la reestructuración, Sara Lee pasó de tener 109.000 empleados a 59.000.. Sara Lee ciertamente tenía un negocio internacional de panadería de $ 750 millones, del cual se esperaba un mayor desarrollo como parte de su iniciativa de refocalización. El 86% de estos $750 millones se generaron en Europa Occidental y el resto en Australia. Por lo tanto, Sara Lee no competía directamente con el Grupo Bimbo excepto en Estados Unidos. Paradójicamente, Sara Lee había sido durante muchos años propietaria de la marca Bimbo en España. En la década de los 60, el Grupo Bimbo había tenido dificultades para gestionar a distancia una planta en España y, como consecuencia, se deshizo de ella. La estrategia empresarial de desarrollo de Sara Lee era centrarse en sus áreas clave de alimentos, bebidas y productos para el hogar. A lo largo del ejercicio de 2006 y parte de 2007, Sara Lee había finalizado la venta de sus empresas de venta directa, ropa de marca en Europa, ropa de marca en el Reino Unido, marcas de café en EEUU, frutos secos y aperitivos en Europa, aperitivos cárnicos en EEUU y carne

...