Caso Bob Knowlton

1. ¿Como debe Jay contener las reacciones de sus colegas en Concord Machines?

conreunion con todo el personal para aclarar el asunto

reunion por separado con bob y con annete

luego reunion juntos

(esta seria bueno revisar mas opciones)

2. Poniéndose en los zapatos de Jay, Cual es el problema que tiene entre Manos? Dicho de otro modo, cual es el Dilema central en esta situación?

➢ La falta de respeto que se dio entre Bob y Annette.

➢ No saber como reaccionar: si sancionar a Bob, simplemente explicarle Annette, que Bob se preocupa demasiado por los resultados de su área y que por eso reaccionó de esa manera.

➢ Como reaccionar ante los demás empleados, porque el respeto es uno de los valores más importantes de la empresa.

3. ¿Como debería responder el Presidente al arrebato de su gerente Principal?

Sancionándolo y haciéndole saber a todo el personal, que no se permitirá a nadie e; incumplimiento de los valores de la empresa y sobre todo el respeto a sus compañeros de trabajo.

Realizando una reunión por separado con Bob y Annette para entender por que Bob siendo uno de sus mejores gerentes actuó de esa forma.

4. ¿Qué alternativas de solución serian Las más viables para Jay en este momento? Describa un análisis de riesgo Para cada una de ellas.

Opcion A:

➢ Podría despedir a Bob porque no cumplió con uno de los valores más importantes de la empresa. Tomando la decisión de despedir a Bob quedaría claro para todos los empleados, que no importa quien sea, “los valores de la empresa se deben respetar”.

Riesgo:

➢ En el departamento de Bob podrían bajar los resultados, pero como Bob siendo una persona tan inteligente capacito a su personal se podría tomar a una de las personas que aprendieron a trabajar de la misma forma que Bob y diera los mismos resultados o mejores.

Opcion B:

➢ Sancionar a Bob haciéndole saber que uno de los valores más importantes de la empresa es el respeto, y que antes de pensar o creer que... [continua]

CASO BOB KNOWLTON

ANALISIS

El presente informe tiene por objetivo analizar el caso Bob Knowlton y relacionarlo con los temas aprendidos en el curso de Comunicación en las Organizaciones, a fin de presentar alternativas de mejora a las fallas de comunicación detectadas.

Creemos conveniente dividir nuestro análisis en dos puntos:

• La comunicación organizacional

A nivel de comunicación organizacional podemos evidenciar tres tipos de errores:

- Una cultura de “no comunicar”: El caso muestra que existía esta falta de comunicación, se transmitía la información de forma incompleta e inoportuna. Esta situación se puede observar en la manera de actuar de Jerrold, quien no comunica sus decisiones a su equipo generando confusión y temor.

- Mal uso del rol de comunicador dentro de la organización: En la lectura este rol recae sobre Jerrold quien es Gerente en la empresa, pero no lo asume, él no es directo con sus colaboradores.

- Falta de respeto del canal formal: podemos apreciar este hecho y los efectos contraproducentes del mismo. Ello lo evidenciamos en las conversaciones que Jerrold mantiene con Fester, en las cuales no participan a Knowlton. En consecuencia, Knowlton es informado extemporáneamente sobre las decisiones que afectan a su área, generando un sentimiento de desazón, confusión y falta de respeto a su autoridad.

• Las habilidades de comunicación

A nivel de comunicación interpersonal también podemos detectar tres tipos de errores:

- Falta de habilidades de comunicación de sus miembros: Esta falencia provoca problemas en las organizaciones, dificulta las coordinaciones y genera malestar cuando no se logra transmitir claramente los mensajes.

- Falta de comunicación asertiva: Es necesario que exista dentro de las organizaciones la comunicación asertiva entre sus miembros. La carencia de la misma puede propiciar disconformidades al no transmitir lo que realmente se está sintiendo.

En el caso, Knowlton tiene dudas respecto a su posición, y no expresa su opinión real. Consideramos que, Jerrold debió “orientar el problema” porque era evidente que traer a una persona nueva que trabajara con Knowlton iba a generar un malestar. Asimismo, Jerrold debió “integrar, no desunir” a sus colaboradores.

Adicionalmente, observamos la falta de “congruencia” en las opiniones de Knowlton, lo que piensa no es lo que dice.

- Las barreras psicológicas entre sus miembros: Las barreras a la comunicación distorsionan el mensaje que se quiere transmitir. En muchos casos se puede caer en la interpretación del mensaje con resultados desfavorables por estas barreras. En el caso de estudio, Knowlton refleja claramente la presencia debarreras psicológicas debido que evidencia estados emocionales intensos, cuando piensa que lo van a desplazar de su puesto de trabajo.

NUESTRO PLANTEAMIENTO

Frente a estas situaciones, nuestro planteamiento es el siguiente:

- Delimitar claramente los parámetros de comunicación formal dentro de la organización, porque bien gestionados pueden tener un efecto inverso al de la lectura.

- Definir los roles del comunicador, enviar un mensaje claro y utilizar el canal apropiado permitirá solucionar los problemas apreciados en la lectura. Consideramos que con ello generaremos un ambiente de calma y confianza de los trabajadores para con la organización.

- Capacitar en habilidades de comunicación a los miembros de los equipos también es una tarea de vital importancia. Esto nos permitirá mejorar la eficiencia en el intercambio de información, acelerar los procesos de toma de decisiones y promover el trabajo en equipo.

- Sugerimos que al momento de promocionar a algún colaborador se tome en cuenta, además de sus habilidades técnicas, sus habilidades de liderazgo y de comunicación.

Como se aprecia en la lectura, gran parte del éxito de los equipos depende de elegir un buen líder más que un excelente técnico. Recordemos que el éxito de un equipo depende más de la sinergia en su interior que del desempeño individual de sus parte

Comportamiento Organizacional

Análisis del caso “Bob Fifer”

Antecedentes y Hechos

La carrera de Bob Fifer puede analizarse en 4 etapas principales a partir de su graduación de la escuela de negocios de Harvard. La primera etapa es su paso por StrategicPlanningAssociates (SPA) en la cuál experimentó diversos sentimientos de disfrute de su trabajo y posteriormente desilusión. La segunda etapa podríamos considerarla como crecimiento. Es aquí donde Bob se cambia de trabajo de SPA a KaiserAssociates, lo cual si bien representaba un riesgo al ser una firma muy pequeña y que apenas comenzaba, también representaba una gran oportunidad al ser parte de una firma con mucho potencial, así como la posibilidad de desarrollarse como gerente. La tercera etapa podríamos clasificarla como la gran oportunidad, en la cual le ofrecen a Bob tomar el control y la propiedad de KaiserAssociates dada la salida del fundador Michael Kaiser. La última etapa podemos considerarla como una etapa de re evaluación, en la cual después de 4 años de un ritmo agotador como dirigente de KaiserAssociates, Bob decide reducir sus horas de trabajo para pasar más tiempo con su familia.

* Goce y Desilusión .- En su primer año como colaborador de StrategicPlanningAssociates, Bob tuvo un rápido crecimiento y se convirtió en uno de los mejores empleados de dicha firma, además de ser el empleado preferido por el dueño de SPA, Walker Lewis. Sin embargo al final del segundo año Bob experimentó una

gran desilusión al descubrir que la política dentro de las organizaciones puede convertirse en un gran obstáculo para que una persona pueda tener éxito. Al descubrir esto, Bob enfocó su energía en aprender los “juegos políticos” y la forma en como influir y motivar a las personas. También durante su paso por SPA, Bob aprendió que hay situaciones en las que las personas pueden ser juzgadas por compañeros cuya opinión no respetaba, convirtiéndose esto, en un motivador en sus aspiraciones como empresario.

* Crecimiento .- Al finalizar su tercer año en SPA, Bob había desarrollado un fuerte resentimiento en contra de la administración de esta firma, así como lazos muy fuertes con Michael Kaiser quien también consideró a la gerencia de SPA como un obstáculo en su desarrollo profesional. En 1982 Michael Kaiser dejó SPA para formar KaiserAssociates. Michael invitó a Bob a formar parte de su nueva empresa como un socio con el 25% de las acciones y la opción de comprar el 49%, Bob aceptó la oferta considerando que la pequeña firma poseia un gran potencial.

* La gran oportunidad .- Tuvieron que pasar alrededor de 2 años para que KaiserAssociates experimentara un crecimiento considerable, en parte gracias, a un libro que escribió Michael sobre análisis competitivo. En 1984 Michael decide explorar otras opciones profesionales y le ofrece a Bob las acciones de KaisserAssociates que le permitirían tener el control de dicha firma.

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