Equipo 1 - Resolución Caso Knowlton Roberts

 Equipo 1 - Resolución Caso Knowlton Roberts

Si fuera amigo íntimo del Sr. Roberts, ¿qué le recomendaría que hiciera?

1. En cuanto a la decisión de quedarse en Biofind o aceptar la oferta del otro laboratorio:

Mantenemos una conversación con Knowlton, donde lo escuchamos desde la aceptación y con empatía. Nos comparte sus reflexiones e interpretaciones respecto a las experiencias de las últimas semanas. Nuestro objetivo es comprenderlo y ayudarlo a que se comprenda mejor^[1], para que sea él mismo quien llegue a la conclusión, teniendo en cuenta todos los aspectos relevantes.

Vemos que, debido a su inseguridad, su decisión se basa en el sentimiento de amenaza por parte de:

• Tim, por su excelsa preparación y su dedicación casi exclusiva al trabajo.
• Su jefe Kim, por los comentarios respecto a la productividad y por haber incorporado a Tim a su equipo con intenciones poco claras.
• Él mismo, por el hecho de haber logrado su hallazgo en el proyecto por casualidad.

Sin embargo, le hacemos ver que sus percepciones pueden no estar ajustadas a la realidad:

• Su jefe nunca le ha manifestado queja alguna de su desempeño.
• Cuenta con una percepción sesgada de Tim (estereotipo de “científico loco”) y juzga sus intenciones (“tuve la sensación de que estaba buscando errores” o “tenía la impresión creciente de que Rankle había asumido el liderazgo del grupo”).

Le comentamos que tiene razones de peso para permanecer y concluir el proyecto en marcha.

• Biofind Laboratories (BL) es una compañía que reconoce su capacidad técnica y con una misión alineada con sus aspiraciones de contribuir significativamente en la lucha contra las enfermedades. Su contrato psicológico^[2] con BL puede ser difícil de igualar en otro lugar.
• El proyecto que lidera se basa en sus propios hallazgos sobre un nuevo compuesto.
• En sus 3 años en la compañía ha consolidado una buena relación con Kim, su jefe.
• Tiene a su cargo a un equipo multidisciplinar que se complementa y al que ha sabido motivar para la consecución de un logro común. Cuenta con “auctoritas” y respeto y ha sabido generar una dinámica de crítica constructiva que permite cuestionar los hallazgos y mejorar los resultados.
• Ha demostrado la habilidad de gestionar eficientemente a su equipo. Si es capaz de integrar a Tim en las dinámicas del grupo, cuenta con una oportunidad para mejorar el proyecto. No ha intentado reconducir la situación, debe al menos darse esa oportunidad.

En conclusión, ayudamos a Knowlton a alcanzar la decisión de permanecer y a reflexionar sobre cómo abordar la integración de Rankle en los próximos meses. Adicionalmente, permanecer en BL le permitirá abordar un reto de liderazgo muy importante para su carrera: demostrar que, con confianza en sí mismo, no sólo es un científico brillante, sino que además puede liderar equipos multidisciplinares para desarrollar proyectos de investigación.

1. En el caso de quedarse o irse, ¿qué plan de acción recomienda a Knowlton Roberts?

Knowlton Roberts tiene que hacer un análisis de la situación actual con cuatro áreas de actuación:

1. Conocerse mejor a sí mismo: ¿Cómo es Knowlton Roberts?

• Knowlton Roberts es un gran bioquímico, le motiva la investigación y tiene una curiosidad natural hacia ella.
• Cuenta con una importante motivación de logro: busca lograr una contribución significativa en la lucha contra enfermedades, se autodenomina “ratón de laboratorio”, busca feedback de su jefe con frecuencia… y también de afiliación: considera que en el equipo todos los miembros juegan un rol fundamental, fomenta las reuniones de equipo porque tiene convicción de que el debate enriquece, si bien parece carecer de motivación de poder.
• Su estilo de liderazgo se orienta a las relaciones en lugar de a la tarea: estima que su  equipo es maduro y muy capaz y es su responsabilidad conseguir que avancen, proporcionando el entorno adecuado: confianza, motivación, fomentar la puesta en común de las ideas en equipo, etc. Se preocupa por su bienestar.
• Tiende a hacer juicios y basarse en expectativas, que en el caso de Rankle a veces se cumplen (efecto Pigmalión^[3])
• Le falta ejercer poder (“potestas”) en determinados momentos con Rankle. P.e.

• Aunque es consciente, no actúa para que se integre en el equipo y no lo destruya.
• Le permite controlar las reuniones de equipo, laminando los objetivos de las mismas.

B.        Conocer mejor a su equipo: sus motivaciones, su madurez y qué estilo de liderazgo requieren

Knowlton debería identificar cómo son los distintos miembros de su equipo, en función a sus distintos grados de madurez^[4]:

• M1: motivados pero con conocimiento técnico aún limitado. Posiblemente Xue, según su conversación con Roberts sobre Rankle: “ni siquiera sé de lo que habla la mitad del tiempo. Y no me atrevo a preguntarle por la información básica para poder entenderlo”. Aquí, debería aplicar un estilo de liderazgo E1: alta orientación a la dirección de la tarea y a la motivación.
• M2: poco motivado y falto de capacidad técnica. Parece el caso de Davenport, como denota en la reunión, al pensar que discutir de nuevo un tema es perder el tiempo y que el laboratorio no tiene capacidad para abordar el problema. Se sugiere un estilo de supervisión.
• M3: alta capacidad técnica pero poco motivado. Parece el caso de Purvis, al que Rankle no ha criticado en sus conocimientos técnicos pero denota una baja motivación (en la reunión de equipo, Purvis se había mantenido con la cabeza baja, mirándose las manos). En este caso, Roberts debería emplear un estilo de liderazgo de asesoramiento.
• M4: Altamente capaz y motivado. Parece el caso de Rankle, que demuestra  alta capacidad y ambición de liderar las reuniones. Si estuviera mejor integrado, podría aplicarse el estilo de delegación. No obstante, muestra comportamiento inadecuado para el trabajo en equipo: no reconoce las cualidades complementarias del resto, solo aspira a obtener datos y poder ejecutar el proyecto él, interrumpe al resto cuando habla, socava en voz alta la autoridad de Roberts, no da valor a las reuniones de equipo. Su motivación está claramente orientada al logro y posiblemente a la autoridad (podría aspirar a quedarse con el puesto de Roberts). El objetivo: potenciar sus cualidades de impulsor del equipo, minorando sus debilidades, especialmente su conflictividad y tendencia a ofender los sentimientos del resto.

C.        Trabajar determinados aspectos en su liderazgo

Roberts necesita desarrollar algunas capacidades que son necesarias para ser un buen líder:

• Madurez emocional: para poder liderar al equipo necesita transmitir confianza y credibilidad. Debe reforzar la seguridad en sí mismo y esto conlleva aceptarse tal y como es, ya que para ser un buen líder no necesita ser el mejor en todas las áreas, sino apoyarse en las capacidades de su equipo e inspirar.
• Ser más consciente de la realidad, estar más en el momento presente, discernir los hechos, de los juicios, no dejarse arrastrar por rumiaciones o expectativas, alimentadas por su propia inseguridad. Una herramienta útil para él podría ser el mindfulness.
• Abordar conversaciones difíciles que le permitan mejorar la comunicación con su equipo y su jefe, basada en certezas y no dejándose influir por estereotipos y percepciones subjetivas.
• Motivación personal: debería trabajar su motivación de poder, pues para conseguir hacer escalar su proyecto es importante equilibrar su motivación de logro con un mayor apoyo en una mezcla de afiliación (ya la muestra) y poder. Esto le ayudará a generar mayor influencia en el equipo, motivando y orientando hacia la toma e implementación de decisiones.
• Motivación de sus colaboradores: Cuidar la motivación intrínseca de sus colaboradores y no permitir que comportamientos individuales rompan la dinámica y motivación del grupo.
• Estilo de liderazgo: Por  una parte, la magnitud y trascendencia del proyecto en el que se ve inmerso requieren que evolucione desde líder instrumental a líder transformacional^[5]. Por otra, aunque su liderazgo de manera natural sea más tendente a las relaciones, debe entender que en el equipo hay diferentes niveles de madurez, que demandan modelos de liderazgo diferenciados. En concreto, el hecho de que Rankle acabe de llegar y esté actuando por su cuenta, con un rol autodefinido hace aconsejable aplicar durante un tiempo un liderazgo más orientado a la tarea para redirigir la situación y reconducir el proyecto.
• Trabajar la congruencia con sus propios principios. Considera que el éxito del proyecto se basa en la actuación colaborativa de todos los miembros del equipo y debe establecer los mecanismos para que esto se respete. En este sentido debe dar mensajes claros cuando no se respeten las dinámicas de equipo (p.e. situaciones ocurridas con Tim o los ausentes de las reuniones semanales obligatorias).

D.        Establecer un plan de acción de corto plazo

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