Caso CB-40

Universidad Gabriela Mistral

Sede Puerto Varas.

Tarea N° 1 – Diseño de Productos

Análisis para el caso Land Rover CB-40

Alumno: Luis Adiel Caro Lagos

Ing. Civil Industrial.

Septiembre de 2012.

Análisis para el caso Land Rover CB-40

Se pide analizar este caso desde el punto de vista de los equipos multifuncionales y la ingeniería concurrente.

A partir de la adquisición de Land Rover por parte de BMW, Land Rover tenía la gran oportunidad de realizar todo su potencial.

El director señor Robertson heredaba tres productos fundamentales: El defender, El Discovery y el Range Rover, estos tres vehículos deberían ser revisados para determinar las estrategias y necesidades futuras.

El equipo de dirección de Land Rover era muy joven por lo tanto supongo con muchas ganas de hacer las cosas, es así como deben enfrentar la respuesta que entregaran para el nuevo segmento emergente en el mercado de los 4x4: “La demanda de un vehículo mas pequeño para cubrir el sector del vehículo utilitario deportivo”.

En el ámbito de las decisiones tomadas por el nuevo consejo de administración, fue seguir adelante con la producción del Defender, aclarar el posicionamiento en el mercado del Range Rover y por ultimo Discovery debía actuar como el primer vehículo de clientes que estarían en camino de alcanzar el estatus del Range Rover.

Decidida la estrategia, el desafío consistía en conseguir una nueva posición en el segmento de los vehículos utilitarios deportivos que evolucionaba rápidamente.

Una vez definida la orientación en términos del perfil de los clientes y lo que estos esperarían del vehículo, BMW, dio luz verde al proyecto y para ello el vehículo debía estar produciéndose a fines de 1997 y su lanzamiento seria en el Salón del Automóvil de Frankfurt. El CB-40 se iniciaba.

El proyecto de ingeniería debía considerar un vehículo compacto 4x4 completamente nuevo, aprovechando la experiencia de Land Rover en los anteriores modelos. Se eligió una configuración, monovolumen con motor transversal, suspensiones independientes, posibilidad de elegir motor a gasolina o petróleo, opciones de 5 y 3 puertas, descapotable o con techo rígido y otras consideraciones más.

Dado el plan bastante desafiante era muy importante que el proceso fuera muy integrado para que el proyecto tuviera éxito ya que no se estaba adaptando un modelo simplemente había que hacer todo nuevo. Robertson dijo que había que pensar con mucha inteligencia el desarrollo del producto ya que no había margen de tiempo para los errores y cada prototipo debía salir bien a la primera. Se preguntaron que como lo harían?, ya que en la estructura típica de desarrollo los ingenieros estaban centrados en torno a una función concreta y luego pasaban a otros proyectos, es decir no existía una integración total del equipo de diseño. La cuestión clave era ¿Cómo podían asegurarse de que cada diseñador supiera lo que estaban haciendo los demás?, esta era una preocupación que tenía el director del proceso de diseño Robín Wilson.

Con solo 30 meses por delante para diseñar, desarrollar y poner en producción el proyecto CB-40 y con los estándares de calidad de BMW, el equipo debía tener un enfoque distinto, por esta razón se eligió una estructura de equipo multidisciplinar y se implanto desde el primer día, el otro elemento que iba a facilitar el desarrollo eran las tecnologías de la información, con instalaciones sofisticadas de plataformas CAD/CAM en red y el uso de realidad virtual para la elaboración de modelos.

Robertson pensaba que para alcanzar el objetivo de 30 meses sería necesario combinar las tecnologías avanzadas, procesos de negocios racionales y una estructura integrada de equipos, dependían tanto unos de los otros que no solo debían pensar en las tareas individuales si no enfocarse como equipo para así obtener una visión mas clara y orientarse en los aspectos generales de calidad y tener una comprensión más aguda.

El equipo se concentro entonces en el diseño del CB-40, diseño de la fábrica, gestión de la cadena de suministro, gestión de inventario, la fabricación del vehículo y en general todos los aspectos hasta la venta y todo esto con un objetivo definido fundamental que era tenerlo en 30 meses.

En la figura se muestra como el equipo multifuncional, puso el objetivo en el centro y todos trabajaron en función del objetivo.

Con

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